Источники и виды конфликтов; способы их устранения на предприятиях

Таким образом, чтобы точно описать конфликт, надо:

                 установить его действительных участников;

                 изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность;

                 выявить их отношения в предконфликтной фазе; 

                 выявить главные различия интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту;

                 узнать намерения участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта;

                 выявить других заинтересованных субъектов, не участвующих  пока в конфликтном взаимодействии;

                 определить все возможные в данном конфликте пути преодоления.

Каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики. Под пространственными характеристиками конфликта понимаются: сферы возникновения и проявления конфликта; условия и  повод возникновения; конкретные формы проявления; результат конфликта; средства и действия, которые используют субъекты конфликта. Временные характеристики представлены такими параметрами, как длительность, частота, повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте каждого из субъектов, а также временные параметры отдельных этапов.

Глава 3 Конфликты в организации

Конфликты, обусловленные организационной структурой

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

                 администрация организации;

                 средний управленческий персонал;  

                 низший управленческий персонал;

                 основные специалисты (в штате); 

                 вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);

                 технический персонал;

                 структурные подразделения;   

                 неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц), то возможны два варианта:

1) расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и, следовательно, возникают или обостряются внешние конфликты; внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.

2) в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и поэтому встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам) и даже о возможном банкротстве.

Возникают конфликты и по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными). Этот вид конфликтов называется конфликтами ресурсов.

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации);

2) изменение целей организации, что приведет к смене проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и созданию под них новой структурной модели.

Конфликты, обусловленные необъективностью руководителя

Если структурная модель организации оптимизирована, конфликты все равно возникают с другими субъектами в экономической сфере (конкуренция) и/или внутри организации.

Внутренний конфликт может быть обусловлен необъективностью руководителя. Поскольку один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу, то любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок менеджером являются следствием:

                 дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

                 великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

                 «шлейфа» высокой репутации сотрудника;

                 оценки по второстепенным критериям и внешним признакам;

                 завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

                 контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

                 личной антипатии;

                 «шлейфа» плохой репутации сотрудника;

                 неумения работника эффектно представить свою работу;

                 придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;

                 преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;

                 завышенных требований с  целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

Конфликтность инноваций

Другой причиной возникновения конфликта являются инновации. Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. Сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм.

Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов (первый подход) общественный климат не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее.

Межгрупповые конфликты

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, может возникнуть межгрупповая дифференциация, т.е. могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности)1 экспериментально доказал универсальность   и   неизбежность межгрупповой дискриминации.  Любое  количество  индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп. Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные — это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.

Выделяют четыре  признака  эффективного (неэффективного)   сотрудничества:1) сходство целей;

2) отличие по временным горизонтам (отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды);

3) различие личных целей членов групп, приводящее к «ненужным» неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

В производственной компании важно решить, как формировать группы - по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады).

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали1, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной организации дифференциация и интеграция оказываются намного результативней. В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным.

Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ. Самое большее, что может сделать менеджер, это постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

Межличностные конфликты

Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников в организации возможны межличностные конфликты другого типа. Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х — начале 80-х годов3. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing — притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства.

В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте. При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными.

В основе потенциального конфликта сотрудников одного уровня может лежать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся:

                 студент на стройке;

                 рабочий в офисе;

                 секретарь на новом месте;

                 сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами;

                 сотрудник, резко пониженный в должности;

                 коллега, с которым приходится вдруг делить работу;

                 верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;  

                 иностранец;   

                 «удачливый» провинциал.