Изучение и анализ различных организационных структур управления

Оглавление

Введение

Глава 1 Изучение и анализ различных организационных структур управления

1.1.  Характеристика организационных структур управления

1.2. Бюрократический тип управления организациями

1.3. Органический тип управления организациями

Глава 2  Описание линейной, функциональной, комбинированной и линейно-штабной организационных структур

2.1. Описание линейной организационной структуры

2.2. Описание функциональной организационной структуры

2.3. Описание комбинированной организационной структуры

2.4. Описание линейно-штабной организационной структуры

2.5. Формирование эффективных структур управления

Глава 3 Характерная организационная структура для предприятия гостиничного сервиса

Заключение

Список используемой литературы

Введение

     Важной функцией управления является функция организации, которая заклю­чается

в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми

подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фир­мы.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-

организационное управление и через оперативное управление.

     Административно-организационное управление предполагает определение

струк­туры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между

всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности

между ра­ботниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает

функциони­рование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается

в перио­дическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов

с ре­зультатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.

Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

     Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдель­ных

подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед

фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Ор­ганизационная структура предусматривает распределение функций и полномочий

на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за

деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управлении предполагает

уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя

и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и

информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение

эффективности управления.

     Организационная структура направлена, прежде всего, на установлен четких

взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними

прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к

совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим

разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.[3, стр.143]

Глава 1 Изучение и анализ различных организационных структур управления

1.1.  Характеристика организационных структур управления

     Организационные структуры управления имеют ряд структурных характеристик таких, как комплексность, формализация и соотношение централизации и децентрализации.

Комплексность – это то, что поражает человека, поступившего в любую организацию, кроме простейших. Это – разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней. Комплексность чаще всего включает два компонента – горизонтальную дифференциацию и вертикальную, или иерархическую, дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда и задач между отдельными управленческими единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Существуют два основных подхода к разделению задач и соответственно два способа измерения комплексности.

     Первый способ разделения задач направлен на получение возможности высококвалифицированным специалистам выполнять полный объем работ; второй – это детально разделить задачи так, чтобы их могли выполнять неспециалисты.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь.

Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и исполнительными работниками, тем боле сложной является данная организация. Вертикальная дифференциация состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

     Формализация является важной ключевой структурной переменной для членов организации, потому что поведение личности во многом определяется степенью формализации. Правила и процедуры, предназначенные для обеспечения взаимодействия в организации и преодоления чрезвычайных ситуаций, называется формализацией. Степень формализации отражает систему отношений, структуру полномочий и функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

     Соотношение централизации и децентрализации представляет собой отношение уровней, на которых принимаются управленческие решения.

Централизация отражает степень сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Централизация основывается на принципах «команд и контроля», т.е. представляет «командно-контрольный» тип управления, который является достаточно инертным и слабо адаптивным к быстроизменяющимся условиям рынка, хотя к положительному моменту можно отнести то, что централизация направлена на сохранение целостности организации.

     Децентрализация является противоположностью централизации и рассматривается как передача в низовые звенья полномочий по принятию решений в низовые звенья. Децентрализация предполагает, что:

большее количество решений принимается на низших уровнях управления;

уменьшается объем централизованного контроля над решениями, принятыми управленческим персоналом;

различные управленческие функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

повышается инициативность и предприимчивость управленческого персонала;

приводит к автономности и повышению гибкости функционирования организации.

Абсолютная децентрализация, как и абсолютная централизация, пагубна для организации, поскольку может привести к ее разрушению и к возникновению на ее базе нескольких новых организаций. Поэтому разумное соотношение централизации и децентрализации в организациях в зависимости от ее размеров, технологии производства товаров и услуг, характера окружающей среды в целом позволяет достичь оптимальной эффективности функционирования.

     Организационные структуры управления не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения.

Организационные структуры управления удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой отражается, из каких подразделений (должностей) состоит организация, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных областей. [10, стр.15]

1.2. Бюрократический тип управления организациями

     Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.[13, стр.102]

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются, лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

    Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

1.3. Органический тип управления организациями

     Органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 

     В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.    

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

     Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. [13, стр.167]