Эффективность формирования и работы кадрового резерва организации

         Модель оценки Блума предусматривает  возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей. Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения.

       Уровень 1. Знание

       Эта категория обозначает запоминание  и воспроизведение изученного материала - от конкретных фактов до целостной теории:

       воспроизводит термины, конкретные факты, методы и  процедуры, основные понятия, правила  и принципы.

         Уровень 2. Понимание

       Показателем понимания может быть преобразование материала из одной формы выражения - в другую, интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений, событий:

       объясняет факты, правила, принципы; преобразует  словесный материал в математические выражения; предположительно описывает  будущие последствия, вытекающие из имеющихся данных.

         Уровень 3. Применение

       Эта категория обозначает умение использовать изученный материал в конкретных условиях и новых ситуациях:

       применяет законы, теории в конкретных практических ситуациях; использует понятия и  принципы в новых ситуациях.

         Уровень 4. Анализ

       Эта категория обозначает умение разбить материал на составляющие так, чтобы ясно выступала структура:

       вычленяет части целого; выявляет взаимосвязи  между ними; определяет принципы организации  целого; видит ошибки и упущения в логике рассуждения; проводит различие между фактами и следствиями; оценивает значимость данных.

         Уровень 5. Синтез

       Эта категория обозначает умение комбинировать  элементы, чтобы получить целое, обладающее новизной:

       пишет сочинение, выступление, доклад, реферат; предлагает план проведения эксперимента или других действий; составляет схемы задачи.

         Уровень 6. Оценка

       Эта категория обозначает умение оценивать  значение того или иного материала:

       оценивает логику построения письменного текста; оценивает соответствие выводов  имеющимся данным; оценивает значимость того или иного продукта деятельности.

         Модель Киркпатрика может быть  использована для оценки бизнес  целей обучения.

         Уровень 1 оценки эффективности  обучения персонала: реакция слушателей  на программу обучения. Измерения  фокусируются на удовлетворенности  участников программой вместе с перечнем того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки. Почти все компании проводят оценку уровня 1, обычно с общим вопросником после завершения программы обучения;

         Уровень 2 оценки эффективности  обучения персонала: оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения. Измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы. Полезна проверка результатов обучения, которая может подтвердить, что участники усвоили материал и знают, как его использовать;

         Уровень 3 оценки эффективности  обучения персонала: оценка поведения  на рабочем месте. Измерения  фокусируются на реальном применении результатов программы обучения. Есть целый ряд методов определения, применяют ли участники новые знания на рабочих местах. Частота использования новых навыков с информацией о том, что помогает и что мешает этому использованию, — вот важные параметры на уровне 3;

         Уровень 4 оценки эффективности  обучения персонала: оценка влияния  программы обучения на бизнес  компании. Измерения фокусируются  на действительных результатах  (т. е. воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы  по мере того, как они успешно применяют материал программы. В число типичных измерений уровня 4 входят выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей;

         Уровень 5 оценки эффективности  обучения персонала: оценка ROI. Измерения  сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI можно выразить разными способами, но обычно этот показатель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном отношении.

         Комбинация этих моделей позволит  обеспечить в компании старт  системе оценки эффективности обучения персонала. Разумеется, каждая компания в итоге выстраивает уникальную систему оценки эффективности обучения персонала.   
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Тема  формирования и развития кадрового  резерва всегда актуальна. Руководители большинства компаний понимают ее важность. Но не все осознают, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые при неблагоприятных условиях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы, хотя при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и удержать их крайне сложно.

      Если  человек попадает в резерв ключевых специалистов, то до момента ротации  для его удержания обычно используются дополнительные выплаты. Число иерархических уровней в компании обычно ограничено, и часто люди «упираются в свой потолок», а организация, которая развивается невысокими темпами, не может предложить таким сотрудникам альтернативу для развития.

      Формирование резерва руководящих кадров — высокорискованный проект. Дело не только в судьбе самих отобранных и подготовленных специалистов — мы не всегда можем предсказать, как будет развиваться бизнес и какие ему понадобятся человеческие ресурсы. Чтобы проект «кадровый резерв» был успешным, руководителям компаний нужны широта кругозора и умение рисковать, а значит — и право на ошибку.

     Кроме этого из всего вышеизложенного  можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника  вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.

     Подводя итог сказанному, можно сделать следующие  выводы:

     1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

     2) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.

     3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

     4) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

     В завершении следует еще раз заострить  внимание на том, что поиск перспективных  сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить  открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста необходимо всегда создать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Басаков, М.И. Документы по персоналу предприятия / М.И. Басаков. –  Ростов на/Д.: «МарТ», 2001. – 272 с.
2. Браверман, А. Интегральная оценка результативности предприятия / А.Б. Браверман, А. Саулин // Вопросы экономики. – 2008. - №6. – С. 108
3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 2008. – 496 с.
4. Генкин, Б.М. Основы управления персоналом / Б.М.Генкин. - М.: Высшая школа. - 2006. – 439 с.
5. Дятлов, В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / В.А. Дятлов, В.В. Травина. – М.: Дело, 2005. – 300 с.
6. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: «НИМБ», 2005. – 720 с.
7. Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2003. – 300 с.
8. Одегов Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом / Ю.Г. Одегов. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 448 с.
9. Патрушев, В.Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени / В.Д. Патрушев. – М.: Наука, 2005. – 115 с.
10. Рак, Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления / Н.Г. Рак  // Управление персоналом. – 2007. - № 10. – С. 14
11. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / А.И. Турчинов. – М.: «Флинт», 2008. – 272 с.
12. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учеб. пособие / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 368 с.
13. Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник / Г.В. Щекин. – Киев: МАУП, 2009. – 280 с.
14. Электронный ресурс: http://www.mbschool.ru/corporate_page.php?page=19, свободный.