Эффективность использования консультационных услуг

    4.   Сложно установить, что является  причиной, а что следствием;

    5.  Незавершенный диагноз проблем;

    6.  Не учитываются все аспекты  управленческой проблемы;

    7.   Не учитывается восприятие проблемы  в разных частях организации.

    Консультанты  раскрывают суть проблемы, ее изначальные  причины. Хотя трудности возникают  и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков.

    Конечно, после определения проблемы нет  необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы  ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта?

    В случае наличия заинтересованных, имеющих  необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать  в данной области без особого  вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.

    Если  же возможность самостоятельных  действий у компании отсутствует, принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие:

• Использование особых знаний  и опыта – темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.
• Интенсивная профессиональная помощь на временной основе – невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.
• Беспристрастный взгляд со стороны – независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.
• Обучение посредством консультирования – приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений.
• Помощь в разработке решения – в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.
• Обоснование решений, принятых руководством – использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов.
• Также основанием для приглашения консультанта может служить и простое любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют, зачем они это делают. Имидж консультантов, успех кого-то, кто вроде бы пользовался их услугами. Все это порождает вопрос: «Почему бы не попробовать?» В России особенно часто так приглашают иностранцев. Затем отечественные менеджеры, истратив кругленькую сумму за адаптированный для них красивый пересказ разумных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как таковом.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Критерии  профессионализма консультанта

 

    Для наиболее эффективного использования  консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять  общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических  норм и личностных качеств (таблица 1):

Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта

 

    В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложения по решению проблем.

    Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ. Большое  разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами.

    Однако  в ряде случаев эффективно использование  и внутренних и внешних консультантов. В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних консультантов, внутренние консультанты:

• оценивают обоснованность приглашения внешних консультантов;
• координируют работу по проекту;
• определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;
• занимаются внедрением рекомендаций;
• выполняют задачи, находящиеся в их компетенции.

    Использование принципа взаимодополнения внешних  и внутренних консультантов позволяет  повысить качество решения проблем, снизить проектные расходы и  повысить квалификацию внутренних консультантов. 
 
 
 
 

    6. Контракт. Организация отношений между клиентом и консультантом

    Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается существенно от любого другого контракта.

    Контракт  на консультационные услуги — волеизъявление сторон по поводу осуществления консультационного процесса, не предполагающее объединения договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму, форма закрепления партнерских связей.

    Договор на консультационные услуги — это  компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения того эффекта, который лежит в основе сделки.

    В мировой практике используются две  формы фиксирования партнерских  отношений между клиентами и  консультантами: устный договор и  письменный контракт. Письменная форма контракта является основой для рассмотрения возникающих претензий.

    Письменная  форма контракта определяет все  основные аспекты взаимоотношений  между клиентной и консультационной организациями в связи с выполнением  консультационного проекта.

    Наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг. В таком типе договора обязательно должны быть отражены обязательства консультанта и условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.).

    В настоящее время содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (конечно, если действия, предусмотренные  договором, не будут нарушать законодательства государства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

    Некоторые виды договоров:

    Одной из разновидностей письменного контракта является договор на абонементное обслуживание (закрепляет долговременные клиент-консультантские отношения). Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента проблемам или по заранее определенному кругу вопросов. Данная форма выгодна как клиенту, так и консультанту. При таком способе организации работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена.

    Договор по диагностике. Цель данного соглашения – разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации.

    Договор по развитию организации. Предполагает проведение диагностики и разработку долгосрочной стратегии развития организации  или внесение изменений в существующую стратегию. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений.

    Договор на разовую консультацию. Консультант  отвечает на конкретный вопрос руководителя.

    Независимо  от вида контракта, он должен состоять из 3 разделов: 1. Преамбула или введение, 2. Основная часть, 3.Заключительная часть. В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов: а) что будет делать консультант, б) как он это будет делать, в) когда он будет это делать, г) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации, д) цена.

    Принципы, которыми должны руководствоваться  клиенты, выражены М. Кубром. Они получили название «десять заповедей клиента»:

    1.   Узнайте все о консультировании и консультанте.

    2.   Определите проблему.

    3.   Определите цель.

    4.   Выберите себе подходящего консультанта.

    5.   Разработайте совместную программу  действий.

    6.   Активно участвуйте во всех  стадиях консультирования.

    7.   Привлекайте консультанта к внедрению предложений.

    8.   Следите за ходом выполнения  задания.

    9.   Оцените полученные результаты  и консультанта.

    10. Остерегайтесь попасть в зависимость  от консультанта.

    Можно сделать простой вывод – эффективность  использования консультационных услуг  зависит и от профессионализма консультантов и от умелого использования возможностей консалтинга клиентами. 

7. Модели и методы консультирования 

    С точки зрения методов можно различать  следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

    Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

    Экспертное  консультирование. Клиент сам формирует  задачу, в роли эксперта выступает  консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

    Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для  их возникновения, предоставляя клиенту  соответствующую теоретическую  и практическую информацию в форме  лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

    Процессное  консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют  с клиентом, побуждая его высказывать  свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.