Эффективность управления фирмой и показатели её оценки

     Ситуационный  подход предписывает обязательный и всесторонний анализ сложившейся ситуации и учет этой ситуации в процессе выработки управленческих решений.

     Количественный  подход предполагает перевод качественной шкалы измерений в количественную, что создает благоприятные предпосылки для использования формальных методов анализа, прогнозирования и оптимизации с целью выбора наилучших стратегий.

     Модельный подход позволяет проанализировать варианты и последствия управленческого решения не на реальном объекте управления, а на специально созданной модели объекта.

     Нормативный подход состоит в обязательном учете нормативных документов, регламентирующих деятельность фирмы со стороны внешней среды (например, правовые нормативы), учете и анализе внутренних нормативных документов и установлении строгих нормативов по важнейшим параметрам функционирования фирмы и ее подразделений, а также по качеству, ресурсоемкости и др. показателям производимых продуктов и услуг.

     Как следует из вышеизложенного, качественный процесс выработки стратегий должен предусматривать использование комплекса описанных методологических подходов. При этом решение вопроса целесообразности использования конкретного подхода определяется анализируемой ситуацией.

     Разработка  стратегии управления в настоящее  время опирается на основательный инструментарий, получивший отражение в научной и учебной литературе (SWOT - анализ; PEST - анализ; EFAS; модель конкуренции М. Портера; матрица БКГ и др.). Вместе с тем деятельность российских предприятий осуществляется не в условиях сформировавшейся рыночной среды, а в обстановке макроэкономической нестабильности, неустойчивости, свойственной не просто переходным экономикам, а трансформационным процессам в их специфическом российском варианте.

     Так, классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т)²⁰. Н.Б.Филинов предложил использовать матрицу SWOT-анализа²¹. 

     В редакционной статье²² для русских читателей электронный журнал www.rayter.com предлагает после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:

     SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

     WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

     ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

     WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

     Как отмечают специалисты, стратегическое управление не может быть сведено набору рутинных правил, процедур и схем.²³ У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

     В российской практике стратегическое управление - это: симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям; высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой (в том числе организующие и контролирующие процесс сбора, систематизации и анализа информации); активное включение всех работников в реализации задач организации, в поиске наилучших путей достижения ее целей.

4.2. Государственное регулирование фирмы в условиях рынка

     В современных условиях происходит усиление государственного регулирования и содействия развитию предпринимательства, меняются организационные формы взаимодействия государственных органов с субъектами частного бизнеса, происходят существенные сдвиги в целях, механизме, аппарате управления, в сочетании государственного и рыночного механизмов регулирования.

     Целью государственного регулирования предпринимательской  деятельности является создание определенных условий, обеспечивающих нормальное функционирование экономики в целом и стабильное участие предпринимателей страны в международном разделении труда и получение от этого оптимальных выгод. Правительство каждой страны имеет свои собственные цели на каждом конкретном этапе и добивается их решения доступными ему методами и средствами применительно к складывающейся экономической ситуации в своей стране и в мировом хозяйстве.

     Все методы государственного регулирования, несмотря на их определенное разнообразие, как показывает анализ мирового экономического опыта, можно разбить на следующие группы: административное (и правовое) регулирование, прямое и косвенное экономическое регулирование²⁴.

     На  стыке административных и прямых экономических методов регулирования находятся такие адекватные современной смешанной экономике формы государственного регулирования как программно-целевой подход²⁵, проектное финансирование и кредитование²⁶. Реализация общих и специальных целевых программ и проектов, намечающих ориентиры развития в какой-либо области, наряду с применением административно-организационных мер, подкрепляется соответствующими финансовыми ресурсами.

     К «косвенным формам» экономического регулирования относится проводимая государством политика в области кредитно-финансовых, валютных, внешнеэкономических (в том числе таможенных) отношений, налоговых систем, амортизируемого имущества и др. Таким образом, государство, используя экономические интересы и стимулы, влияет на экономическое поведение субъектов хозяйствования, выступающих в качестве производителей и потребителей.

     В обобщенном виде в задачи государственного регулирования входят: разработка, принятие и контроль за законодательством, обеспечивающим правовую основу и защиту интересов предпринимателей; повышение эффективности государственного регулирования и снижение соответствующих издержек; ослабление прямых форм вмешательства и бюрократического контроля за деятельностью предприятий; создание условий для свободной и добросовестной конкуренции на рынке, свободного перемещения товаров на внутреннем и внешнем рынках, контроль за соблюдением правил конкуренции; обеспечение товарно-денежного и бюджетного равновесия посредством финансовой, налоговой, процентной политики и управления денежной эмиссией; сочетание текущих и перспективных направлений развития экономики: структурно-инвестиционной политики и научно-технической политики; содействие долговременному росту накопления капиталов и стабильному развитию, сдерживание инфляции экономическим путем, снятие ограничений административного регулирования хозяйственной сферы деятельности; обеспечение свободного передвижения рабочей силы и соблюдения норм трудового законодательства и регулирования частного найма и порядка оплаты труда; поддержание социального равновесия и приемлемого для большинства населения уровня дифференциации и распределения доходов и др.

     Центр тяжести в этом регулировании переместился к активному участию государства в организационно-хозяйственном регулировании производства. Его основными задачами являются:

     - осуществление структурной перестройки производства, что предполагает создание новых отраслей, ориентированных на экспорт, модернизацию традиционных отраслей и приспособление их продукции к требованиям мирового рынка, переориентацию отдельных видов производств на мировые рынки в рамках международной специализации;

     - повышение конкурентоспособности продукции экспортных отраслей и отдельных видов производств;

     - поиск и использование возможностей долгосрочного обеспечения производства гарантированными источниками поступления сырья, топлива, полуфабрикатов;

     - укрепление положения в приоритетных и наиболее прогрессивных отраслях экономики, ориентация их на обслуживание экспортного производства;

     - использование мер воздействия на процесс концентрации в ведущих отраслях экономики, в том числе специализированных на экспорт, осуществление мероприятий, направленных на укрепление организационной структуры крупных фирм, развитие новых форм связей между ними и др.

4.3.Информационные системы управления фирмой в условиях рынка

     Одной из важнейших задач управления является постоянное отслеживание адекватности структуры условиям функционирования системы и ее периодическое совершенствование. Конкретное содержание процесса совершенствования организационных структур начинают с анализа (диагностики) существующих структур и выявления проблемных областей. Цель анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее внешней и внутренней среды. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования. В свою очередь задача синтеза - определить число и состав структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия.

     В эпоху информационных технологий важнейшим  ресурсом управления является информация. В этой связи крайне актуальной является задача разработки различного вида информационно-справочных, информационно-поисковых и экспертных систем. Оставляя в центре процесса принятия решения, такие системы позволяют максимально сократить долю рутинной работы, собирая и приводя в системный вид поступающие данные по известным и ранее апробированным схемам. Это позволяет всю совокупность анализируемых характеристик организационной структуры описать некоторым набором развивающихся информационных моделей. Вне зависимости от того, как получены такие модели - эмпирически или на основе формального вывода - статистика реальной работы обеспечивает возможность уточнять и выверять их, добиваясь заданной степени адекватности. Главный вопрос состоит в том, как корректно организовать развитие системы, апробацию и утверждение алгоритмов обработки информации с целью оптимизации организационной структуры к новым условиям внешней среды. Приступая к построению макета существующей системы движения информационных потоков, которые представляют собой «кусочные» звенья в гипотетической экономической системе, следует прежде всего установить взаимосвязи между этими звеньями. Далее необходимо проанализировать устойчивость и эффективность этих внутренних связей.

     Следующий шаг - определение требований к будущей организационной структуре и оценка вариантов ее реорганизации.

     Эскизный проект новой организационной структуры создается на основе технического задания (ТЗ). В нем укрупнено описываются управленческие и информационные взаимосвязи в системе.

     Необходимо  отметить, что при проектировании функциональная ориентация оправдывает себя далеко не всегда. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов,  договоров и запросов потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции. Сложнее всего управлять холдингом, когда при построении его оргструктуры значительную роль играют такие факторы, как юридическая, территориальная, технологическая неоднородность подразделений. Бизнес-процессы внутри холдинга как единого образования определяется организационной структурой, которая, как правило, нигде не прописана. Следовательно, оргструктуру и управленческие механизмы в холдинге необходимо создавать и фиксировать. Поскольку в нем могут отсутствовать даже «кусочные» звенья, можно воспользоваться матричным принципом построения оргструктуры, который позволяет  установить официальную командную цепочку как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимоотношений между дивизионами. Создание данной структуры преследует цель одновременной координации производства товаров в каждой отдельно взятой стране или регионе и согласования взаимодействий на каждой товарной цепочке. Однако в этом случае может быть нарушен принцип единоначалия, что может привести к потере координации.

     В этой связи особенно эффективным  может быть признан сетевой принцип, предполагающий узкую специализацию подструктур. Создание внутрикорпоративной сети позволяет установить внутренние взаимосвязи и корректировать стратегические цели холдинга, разрабатывать и поддерживать единые корпоративные стандарты из Главной компании, и не только.

     Корпоративная сеть способна объединить процессы: планирования и управления производством и  складскими запасами, финансового планирования, процессы материально-технического обеспечения  и сбыта, учета обязательств и расчетов, ведения бухгалтерского и управленческого учета, эффективного контроля. При этом система управления холдингом должна получать результаты производственных планов, поставленных перед предприятием, а также финансовые, бухгалтерские показатели. Поэтому управление предприятием неразрывно связано с информационными технологиями, которые в состоянии объединить все подразделения в целостный механизм.