Эффективный руководитель

  Содержание: 

  Введение…………………………………………………………………………………………………………………3

  Глава 1. Управление и организация процесса работы…………………………………………4

             1.1 Управление людьми, как средство достижения цели……………………………4

             1.2 Факторы, влияющие на эффективность управления………………………….….9 

  Глава 2. Личностные характеристики успешного руководителя………………………...10

            2.1 Стили руководства……………………………………………………………………….………...10

              2.2 Качества успешного руководителя………………………………………………………..15

  Заключение…………………………………………………………………………………………………………….18

  Список используемой литературы…………………………………………………………………………19 

  Приложения.

Приложение 1. Воспитание лидеров в западных компаниях

Приложение 2. Качественный юмор – залог успешного руководителя

Приложение 3. Результаты исследования  «Успешный руководитель:

                            что он собой  представляет?» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

    В современном мире бизнеса для  достижения экономического успеха фирмы  требуется множество качеств. Среди  них, одним из самых главных, по праву можно считать – навыки и качества руководителя фирмы.

    В данной курсовой работе приведена попытка  разложить на составляющие качества эффективного руководителя современной  фирмы. 
В двух первых главах мною было рассмотрено 2 главные составляющие эффективного руководителя с позиций – личностных качеств и управленческих. 
Приведены теоретические аспекты управленческих качеств в первой главе. Во второй главе мною были описаны личностные качества эффективного руководителя, стили руководства, которых может придерживаться эффективный руководитель.

    В качестве дополнительного материала  мной был рассмотрен опыт западных менеджеров по воспитанию лидеров – управленцев, результаты исследований эффективного руководителя и информация об использовании качественного юмора.

    Целью данной курсовой работы, является рассмотрение организации  труда  и ролей  руководителей. То есть, как организовать работу и правильно распределить роли руководителя, чтобы его  труд был  наиболее  эффективным.  Но  следует  помнить,  что  труд   руководителя настолько   специфичен,   что   правильно    организовать    его    довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это - наука  или  искусство. Однозначного ответа на этот  вопрос,  наверное,  не  даст  никто.  Можно  лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления.  И  поэтому в данной курсовой работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и  пути повышения эффективности работы руководителя. Следовательно, актуальность темы достаточно велика в теоретическом и практическом смысле.

     
 
 
 
 
 
 

  Глава 1.  Управление и организация  процесса работы

1. Управление людьми как средство достижения цели

    Всю работу по управлению можно разделить на две части: 
- управление деятельностью фирмы, 
- управление людьми (персоналом) (см. рисунок 1).

    Руководитель  должен иметь: 
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования, 
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы, 
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал, 
- желание и способность сотрудничать, 
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы, 
- способность идти на риск, 
- способность принимать решения, 
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

    

    Рис. 1. Основные виды управления

    В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко  планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

    Главнейшей  задачей менеджера, руководящего самыми разными группами сотрудников, является управление, и особенно совершенствование  этого процесса для достижения положительных  результатов. Успех определяет сумма  усилий всех сотрудников, а не только менеджеров, поэтому ключевая задача последних — помочь своим подчиненным достичь максимума производительности. Как только руководитель начинает выполнять работу, которую он вполне мог бы поручить своему сотруднику, эффективность работы организации падает. Кроме того, сами сотрудники, видя, что их руководитель занимается мелкой рутинной работой, не доверяет им, начинают действовать так же. В результате получается порочный замкнутый круг.

    Как избежать этой опасной ловушки? Ключом здесь  может послужить постановка определенных целей, — которые он должен ставить как перед собой, так и перед своими подчиненными, — а затем коллективное рассмотрение результатов проделанной работы. Менеджерам следует не тратить энергию на оперативную работу, а сконцентрироваться на том, что они умеют делать лучше, а именно:

• на определении программы действий;
• на определении целей и постановке их перед сотрудниками;
• на обучении персонала;
• на объяснении сотрудникам, как лучше выполнить работу.

    Соответственно  возрастет эффективность работы, поскольку каждый подчиненный будет знать, что именно от него требуется и где он получит помощь в случае возникновения проблем. 
 

  Определение программы действий

         Работа руководителя состоит из сочетания повседневных и глобальных задач. В задачи повседневные входят ответы на запросы, подготовка отчетов, оплата счетов и т. д. Глобальные задачи включают в себя исправление недоделок, разрешение трудных ситуаций, внедрение новых систем, определение всего необходимого для хода повседневной работы. Программа действий — это самый легкий способ определения глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на определенную единицу времени, иначе говоря, предел потенциала организации справиться с данными задачами. Таким образом, программа состоит, в сущности, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в кратчайшие сроки.

  В контексте  бизнеса эти приоритеты можно  установить. Сотрудникам нужно знать  следующее:

• Каковы бизнес-планы организации?
• Каких результатов необходимо достичь за определенный период времени в ближайшей перспективе?
• Чем измеряется успех?
• Известны ли потенциально проблемные области?
• Все ли понимают, каким образом нужно выполнять бизнес-план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожидаются от каждого сотрудника?
• Можно ли оказать помощь группе сотрудников или одному сотруднику в определении тех сфер, где они незаменимы для выполнения плана?

  Определение целей

  Наметив программу (объем задач, требующих выполнения), нужно определить цели. Для этого, решить следующие вопросы:

• Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?
• Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполняет, и способны ли они оказать своевременную помощь друг другу в случае возникновения трудностей?
• Приведены ли цели в соответствие с существующими производственными ролями применительно к совершенствованию — как организационному, так и личному?
• Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких сотрудников, готовы ли они взять на себя ее выполнение?
• Каким образом сотрудник уведомлен о поставленной перед ним задаче — путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чувствовать ответственность за ее выполнение.

 
 

  Управление  обстоятельствами

• Кто следит за изменениями во внешней и внутренней бизнес-среде, которые могут привести к корректировке планов вместо продолжения ненужной деятельности только потому, что она когда-то была утверждена?
• Каким образом происходит управление событиями в рамках выполнения работ, с тем чтобы они пришли к успешному завершению?
• Кто проверяет наличие ресурсов, необходимых для успешного достижения плановых показателей? (Эта сфера — одна из главнейших в работе самого менеджера.)

  Обучение  персонала

       Управление  персоналом похоже на подготовку спортивных звезд, как индивидуалов, так и команд: для того чтобы их успехи делались все значительнее, им требуется помощь. Обучение совсем не предполагает, что персонал плох, оно дает ему возможность стать лучше.

• Насколько охотно сотрудники просят менеджера помочь им? Не боятся ли они к нему обращаться, полагая, что руководитель не поможет им, а сделает выговор?
• Как менеджеры относятся к тому, что их подчиненные поправляют их в работе над задачами, которые они знают лучше?
• Приветствуются ли в организации обучение и «обратная связь»?

  Оценка  достижений

  Желательно  раз в квартал проводить небольшие  собрания, рассматривать достижения и представлять их как главные  события в жизни компании. После  собрания менеджерам рекомендуется  переходить к раздаче конвертов  с премиями.    Премиальные — вопрос очень щекотливый. Заработная плата зависит от индивидуального вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повышению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется, каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже стимул к работе. Вместе с тем, нет статистических данных, подтверждающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют. Самым разумным здесь будет повышать заработную плату, исходя из признания работы и вклада сотрудника. Одновременно следует понимать, что деньги никогда не заменяли и не заменят эффективный менеджмент, обучение и «обратную связь», а сотрудники должны сами знать уровень своего профессионализма и иметь мотивацию, чтобы брать на себя дополнительную ответственность и повышать эффективность своего труда. Так что при решении вопросов оплаты труда руководителям следует быть осмотрительными.

  Средства  связи

    Даже  если задачи понятны, культура в компании — на зависть конкурентам, а система  вознаграждения вполне удовлетворительная, это не значит, что организация  будет работать оптимально. Есть еще один аспект, от которого зависит бизнес, и этот аспект — внутренняя связь.            Коммуникации являют собой, метафорически говоря, кровь бизнеса, циркулирующую по всему его организму, при постоянном наблюдении за ней, анализе и улучшении. Все мы признаем это как аксиому, однако в своей практической деятельности нередко забываем о ней. Мы слишком заняты, чтобы об этом помнить, у нас постоянно возникают срочные дела, проблемы, требующие немедленного решения, и вопрос связи мы постоянно откладываем на потом. Коммуникации должны стать для каждого менеджера делом первостепенной важности. В процессе перестройки бизнеса очень важно не упускать из виду такие категории, как решительность и эффективность выполнения работы. Хорошая связь обеспечивает:

• разделение управления: люди должны знать, как их деятельность соотносится с работой всей организации; когда труд идет быстро, общее видение цели способствует изменениям во всем;
• информирование о принятии решения: эффективная работа на всех уровнях зависит от быстроты передачи информации по всей организации; недостаточно спускать информацию только на нижний уровень;
• боевой дух: людям нужно предоставлять возможность обменяться личными взглядами относительно предполагаемых изменений, так они обретают уверенность в том, что нужны организации и что с их мнением считаются; кроме того, успехи необходимо поощрять устно и письменно, к примеру, через внутреннюю или местную печать;
• обучение индивидуальное, коллективное, обмен знаниями по всей организации: в людях заложена потребность поделиться имеющимся опытом — как плохим, так и хорошим, исправлять свои и чужие ошибки, помогать другим учиться на них; обучение в пределах организации должно вести к улучшению всей ее работы к профессиональному росту каждого из сотрудников;
• деловую интеграцию в организации и ориентацию на потребителя: какими бы ни были предполагаемые изменения, они во многом зависят от связи внутри организации, причем потребителю, как правило, не хочется метаться по кабинетам, он предпочел бы все сделать в одном месте; даже если в организации проводится множество изменений, необходимо их связать воедино, иначе возникнет дублирование деятельности, и эффект от изменений значительно снизится.