Энергичность. Ненормированный рабочий день и  частые поездки входят в обязанности  руководителя. Это особенно актуально, когда компания расширяется. Всегда быть бдительным и сосредоточенным - вот две самые большие трудности, которым вам придется научиться на руководящем посту.

  Интуиция. Стремительные  изменения, происходящие в современном  мире, в сочетании с информационной перегрузкой не дают возможности "знать" решительно все. Другими словами, одной  только рассудительности и логики может  оказаться недостаточно, чтобы найти выход из ситуации. Нынче все большее число лидеров прибегают к интуиции и полагаются на нее при принятии решений.

  Зрелость. Для  того, чтобы стать хорошим руководителем, следует понимать, что ваша личная власть и всеобщее признание должны быть на втором месте, а повышение квалификации вашего персонала - на первом. Другими словами, когда руководитель понимает, что можно добиться большего, если отказаться от безраздельного управления подчиненными и вместо этого наделить их полномочиями, значит, он достиг зрелости.

  Ориентация  на команду. В настоящее время  предприниматели прилагают много  усилий к тому, чтобы коллектив  работал как единая команда. Отношениям с подчиненными в стиле "взрослый-ребенок" лидеры предпочитают отношения "взрослый-взрослый", что способствует сплочению коллектива.

  Сопереживание. Умение "поставить себя на место  другого" - это главная черта  современных лидеров. Если не уметь сопереживать, то не сможете добиться взаимного доверия. А без доверия никогда не добиться максимальной самоотдачи на работе от персонала.

  Обаяние. Окружающие обычно воспринимают лидеров как  людей особенных. И тут большую  роль играет личное обаяние лидера. Руководители, обладающие таким обаянием, способны вызывать у своих подчиненных  сильные эмоции. Благодаря своему умению убеждать, объединять людей и увлекать их, такие руководители находят нужные мотивировки для работников при достижении поставленных целей. При этом используется как система вознаграждений, так и аппелирование к гражданскому долгу.  

    В целом, лидеры - люди особого склада. И лишь личные качества определяют, сможет или  не сможет данный человек успешно  руководить другими. Тем не менее, не следует забывать, что люди в течение  жизни способны обучаться и изменяться.

    Лидерами  редко рождаются. Благоприятные обстоятельства и настойчивость - вот основные составляющие воспитания любого лидера. Следовательно, если цель руководителя - выбиться в лидеры, развивать надо те качества, которые, еще не соответствуют "стандарту". Скажем, если руководитель обладает многими вышеперечисленными чертами, но не может похвалиться отзывчивостью, надо пройти обучение на специальных курсах или почитать специальную литературу, посвященную вопросам сопереживания. Если же он всегда любил людей, а принятие логических решений, напротив, давалось с трудом, надо почитать руководство о том, как стать практичным человеком и приобрести большую психологическую устойчивость.  
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

    В бизнесе  не бывает ненужных деталей. Для достижения конкурентоспособности и положительных результатов для фирмы важна совокупность множества факторов – это и налаженный бухгалтерский учет, и отточенная маркетинговая машина, и грамотно построенная бухгалтерия…

    Но, ничего из вышеперечисленного не может работать эффективно, без наличия грамотного и обученного персонала. Именно люди – залог успеха любой организации.

    Для того чтобы люди с разносторонними возможностями превратились в коллектив, чтобы коллектив добивался поставленных целей – нужен руководитель.

    Роль  руководителя в современной организации трудно недооценить, ведь именно благодаря эффективному руководству появляются новые компании, которые постепенно превращаются в крупных игроков на различных рынках, именно руководящий состав фирмы может вывести компанию из кризиса и заставить работать ее эффективно.

    Какие же навыки важны, для современного руководителя? Исходя из данной работы, руководитель должен быть разносторонней развитой личностью. Основная задача руководителя – знать процессы производства руководимой фирмы и обладать личностными данными, необходимыми  в процессе управления людьми.

    Только  в совокупности этих двух качеств  – знание производства и наличие  личностных навыков, руководитель превращается из руководителя в эффективного руководителя.

    В данной курсовой работе были рассмотрены теоретические  аспекты знаний эффективного руководителя, а также практические результаты исследований, направленных на выявление  качеств эффективного руководителя. 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 1998.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с. Высшая школа, 1999.
3. Герчикова И. Н. "Менеджмент", М–1994, издательское объединение “Юнити”.
4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997
5. Генри Минцберг, "Природа управленческого труда" (1973).
6. Д. Трейси “Менеджмент с точки зрения здравого смысла”, “Автор” 1993г.
7. Журнал: Менеджмент сегодня, #4, 2002 г. Доступ http://grebennikon.ru/article-PyIn-215.html
8. Журнал: Менеджмент сегодня, #4, 2001 г. Доступ http://grebennikon.ru/article-8vrB-130.html
9. Кудряшева Л.Д. Каким быть руководителю. Л.,1986г.
10. М. Вудкок, Д. Фрэнсис “Раскрепощенный менеджер”.
11. Менеджмент: Учебник для вузов/М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 – 343с.
12. «ПСИ-ФАКТОР» — информационный ресурсный центр по практической психологии. Доступ http://www.psyfactor.org/lider4.htm
13. Розанова В.А. Психология управления. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.
14. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999.
15. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 1999.
16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы  управленческой  деятельности.  –  М.: Высшая школа, 1999.
17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.
18. Элитариум — Центр дистанционного образования Доступ http://www.elitarium.ru

    Приложения 

    Приложение 1

    Воспитание  лидеров в западных компаниях 

     В современном  мире, где преобладают корпорации со сложной организационной структурой, возникает повышенная потребность в лидерах. Рыночная динамика не дает расслабиться. Те формулы успеха, что действовали еще вчера, сегодня себя изживают. В итоге, если сегодня действовать вчерашними методами или даже чуть лучше, — это не приведет к успеху.  Перед компаниями встает задача выдержать натиск перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в постоянно меняющихся условиях. А чем серьезнее изменения, тем значительнее потребность в эффективном лидерстве. Поэтому в последние десятилетия бизнес столкнулся с необходимостью создания такой корпоративной культуры, которая всячески способствует развитию лидерских качеств. Главное, что необходимо для процветания организации — это чтобы как можно больше людей участвовали в формировании культуры такого типа.

     Несмотря  на растущее значение лидерских навыков  для достижения успеха в бизнесе, в реальности тот жизненный опыт, который получает большинство людей  на протяжении жизни, скорее препятствует развитию у них подобных качеств. Тем не менее существуют компании, которым в течение длительного времени удается демонстрировать миру способность делать из своих сотрудников выдающихся лидеров и первоклассных менеджеров.

     Руководители  преуспевающих компаний не дожидаются, пока подходящий лидер свалится с  неба. Они активно ищут людей с  лидерскими способностями и предоставляют  им карьерные возможности, позволяющие  максимально раскрыть их потенциал. При условии тщательного отбора, обучения и поощрения компании получают в свое распоряжение десятки людей, способных играть роль лидеров.

     Прием на работу соискателей, обладающих лидерскими способностями — лишь первый этап процесса воспитания лидеров. Не менее  важно дать человеку попробовать себя в различных направлениях для профессионального роста. Часто бывает так, что люди, достигшие высших должностей, имеют опыт работы в нескольких областях, имеющих отношение к их профессии.

     Очень распространенный и одновременно наиболее важный этап в карьере эффективных лидеров — это момент, когда в самом начале трудового пути им поручают выполнение сложного и ответственного задания. Молодому специалисту предоставляется возможность попробовать себя в роли лидера, рискнуть и на собственном опыте узнать радость победы и горечь поражения. Такого рода опыт — необходимая предпосылка развития у сотрудника лидерских навыков, а также представлений о перспективах своей работы. Подобное «боевое крещение» дает человеку возможность, как говорится, на своей шкуре испытать трудности роли лидера и вместе с тем почувствовать ее немалые возможности в плане осуществления перемен.

     На  следующей стадии воспитания лидера и становления его карьеры  происходит еще один, не менее важный перелом, так или иначе связанный  с расширением его профессионального кругозора. В жизни многих людей, которые сегодня занимают важные руководящие посты и блестяще справляются со своими обязанностями, в свое время был момент, когда они получили возможность переступить узкие профессиональные рамки, характерные для работы большинства менеджеров. Как правило, это происходило в результате ротации кадров — перехода на аналогичную по статусу, но требующую совершенно других навыков работу, или же раннего продвижения на должность с необычайно широкими полномочиями.

     В западных корпорациях такой ротационный  этап деловой карьеры будущего лидера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит  с одного отдела в другой или с  одного офиса в другой, который  порой расположен на другом конце  земного шара.

     Иногда  переходу на новый уровень способствуют и другие факторы, например назначение членом специальной рабочей группы или прохождение продолжительного курса общего менеджмента. Как бы то ни было, широкие знания, приобретенные  на этом этапе карьеры, благотворно влияют на все аспекты будущей работы руководителя. Аналогичную положительную роль играют и личные связи, которые человек обычно успевает за это время установить как внутри компании, так и за ее пределами. Более того, когда описанные возможности получают многие сотрудники организации, то их деловые контакты помогают, помимо всего прочего, наладить в коллективе и прочные неформальные отношения, а именно последние необходимы для мобилизации рядовых сотрудников на выдвижение лидерских инициатив.

     Компании, в которых воспитанию лидеров уделяется особое внимание, обязательно стараются поручать относительно молодым специалистам интересные, но ответственные задания. На многих предприятиях ставка делается на децентрализацию полномочий. Этот процесс, по определению, предполагает передачу части важных обязанностей на нижние уровни управления, в результате чего у рядовых сотрудников появляется шанс проявить себя в трудном, но интересном деле. Этот подход с успехом применяется в таких известных компаниях, как Johnson&Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric, Intel и других. К тому же руководство этих компаний старается создать как можно больше мелких подразделений, а значит, появляется масса вакансий в нелегкой области общего менеджмента низшего звена.

     Иногда начальство создает для работников дополнительные возможности проявить свои таланты. С этой целью оно делает особый упор на развитии компании за счет разработки новых товаров или услуг. Так, в корпорации ЗМ многие годы действует правило: не менее 25% дохода должно поступать от продажи продукции, запущенной в производство в последней пятилетке. Такой подход способствует реализации небольших новаторских проектов, которые, в свою очередь, дают руководству компании сотни возможностей испытать молодых специалистов, обладающих лидерскими способностями, и стимулировать их переход на новый профессиональный уровень.

     Одно  только участие сотрудников в  подобных программах уже, по сути дела, способно подготовить их к выполнению руководящих обязанностей в низшем и среднем звеньях. Что же касается кандидатур на ключевые лидерские посты, то в этом случае главам компаний приходится прилагать более серьезные усилия, и времени на их подготовку зачастую уходит много. Работа начинается с того, что руководство старается выявить людей со значительным выдающимся лидерским потенциалом уже на самом раннем этапе их деловой карьеры. Затем следует определить, что потребуется для развития и расширения спектра их способностей.

     Методы, которые применяются успешными  компаниями для отбора и воспитания лидеров, на удивление просты и логичны. Все делается для того, чтобы руководство могло следить за достижениями молодых специалистов и сотрудников на нижних ступенях иерархии. Каждый из топ-менеджеров выносит свое заключение по поводу одаренности того или иного работника и необходимых этапов его дальнейшей подготовки. Затем они обсуждают эти предварительные выводы между собой и принимают окончательное взвешенное решение по каждой кандидатуре.

     Вооруженное ясным представлением о том, кто  из сотрудников обладает значительным лидерским потенциалом и каких умений ему пока недостает, руководство принимается за организационную работу, предваряющую начало обучения. Бывает, что план занятий составляется в рамках программы обеспечения преемственности власти или подготовки многообещающих кадров. Но зачастую руководство предпочитает, чтобы обучение будущих лидеров проходило в более свободной форме. В любом случае ключевой элемент этой подготовительной работы — объективная оценка того, какие возможные варианты профессионального развития подходят каждому из кандидатов.

     Сегодня в западной деловой культуре распространен  ряд представлений о том, как  должно проходить профессиональное обучение и воспитание лидера. Считается, что лучший способ чему-либо научиться  — это общение с коллегами. При общении равного с равным якобы сама собой исчезает угроза оценивающего отношения и даже неуважения. Объясняют это тем, что люди одного и того же ранга склонны отождествлять себя друг с другом и, кроме того, социальные нормы тоже налагают запрет на авторитарный стиль общения равного с равным. Обучение по такому принципу широко используется в организациях, причем реализуется оно в самых разных формах.

     Например, создание целевых групп, куда входят специалисты одного уровня, но разного профиля (скажем, эксперты по сбыту, производству, НИОКР, финансам), как считается, устраняет статусные препоны и полностью раскрепощает людей, способствуя свободному обмену мнениями и идеями. В итоге, теоретически, собеседники общаются более открыто, внимательнее прислушиваются к критике и суждениям инакомыслящих и, наконец, многому учатся благодаря работе в этой здоровой обстановке.