Экспертные методы принятия решений

4. по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.
5. производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

      Метод парной сортировки реализуется путем парных сравнений признаков каждого управленческого решения (УР) и дальнейшей статистической обработкой УР (см. рис. 2.2). На схеме УР1-УР5 - варианты УР, сравниваемых по набору их признаков [8.С.197].

    Рис. 2.2 Схема реализации метода парных сравнений

     В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является также метод «Дельфи».

     Дельфийский метод, или метод «Дельфи» [Delphi approach] - метод экспертной оценки будущего, т. е. экспертного прогнозирования. Разработан американской исследовательской корпорацией РЭНД [12]. Суть его состоит в организации систематического сбора экспертных оценок - мнений специально подобранных экспертов, их математико-статистической обработки, корректировки экспертами своих оценок на основе каждого цикла обработки. При этом используется строгая процедура обмена мнениями, обеспечивающая по возможности беспристрастность выводов.

     Метод «Дельфи» - многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок [3.С.163].

     Получаемые  посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности.

     Надежность  метода «Дельфи» считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

     Качественный  подход позволяет оценить специфику  каждой конкретной ситуации. В некоторых  случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической  количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как “спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях”.

     Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод «Дельфи» характеризуют три специфические особенности:

   - анонимность экспертов;

   - регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;

   - статистическая   обработка  результатов   опроса  и формирование группового ответа.

     Метод «Дельфи» является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются, затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

     Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются [10.С.18]. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

     Применение  метода «Дельфи» можно проиллюстрировать на следующем примере: компания, занимающаяся морским нефтяным промыслом, хочет получить информацию о том, когда можно будет использовать роботов вместо водолазов для проверки платформ под водой. Для начала прогнозирования по этому методу компания должна войти в контакт с рядом экспертов. Эти эксперты должны быть представителями самых разных областей данной отрасли промышленности, включая водолазов, инженерно-технических работников из нефтяных компаний, капитанов кораблей, инженеров по техобслуживанию и конструкторов роботов. Им объясняется стоящая перед компанией задача, и каждого эксперта спрашивают, когда, по его мнению, можно будет заменить водолазов роботами. Первые ответы дадут, вероятно, очень большой разброс данных, например, от 2000 до 2050 года. Эти ответы обрабатываются и возвращаются экспертами. При этом каждого эксперта просят пересмотреть свою оценку в свете ответов других экспертов. После повторения этой процедуры несколько раз мнения могут сблизиться, так что около 80% ответов даст срок от 2005 до 2015 года, что будет достаточным для целей планирования производства и реализации роботов.

     Метод «Дельфи» относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок [5.С.40]. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

     Прежде  всего, аналитики определяют область  предпочтительных количественных значений объектов. После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного опроса по методу «Дельфи» можно выделить в несколько этапов:

  - формирование рабочей группы;

  - формирование экспертной группы;

  - формулирование вопросов;

  - проведение экспертизы;

  - подведение итогов опроса [9.С.123].

     Задача  рабочей группы заключается в  организации процедуры экспертного  опроса. В соответствии с методом «Дельфи» группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки. Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы. Метод «Дельфи» предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса. Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом [5.С.36].

     Аналитическая группа проводит статистическую обработку  полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее  значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ј разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

     При использовании метода «Дельфи» следует  учитывать следующее:

     1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.

     2. Время между турами опросов  должно быть не более месяца.

     3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

     4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.

     5. Должен проводиться систематический  отбор экспертов.

     6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

     7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

     Метод «Дельфи» применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе, если для принятия решения недостаточно информации [11].

     Существует  несколько модификаций метода «Дельфи», в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

     К достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития [11]. Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.

     Некоторые недостатки метода «Дельфи» связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

     Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы  те, кто резко расходится с мнением  большинства, обосновали свою точку  зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод «Дельфи» превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

     В частности, в нашей стране данный метод применялся для определения основных направлений научных исследований в области средств вычислительной техники и прогнозирования их характеристик, для оценки перспектив развития отраслей. В последнем случае с помощью данного метода могут быть решены следующие задачи:

   - определение сроков выполнения работ от выдачи технического задания на работу до начала эксплуатации объекта;

   - определение приоритетных направлений развития предприятий отрасли (по технологии производства, важнейшим экономическим характеристикам - объему производства, числу занятых, объемам фондов и т.п.);

   - определение критериев оценок значимости научных разработок и др. От метода «Дельфи» по организации работы экспертов принципиально отличается метод, получивший название «мозговой штурм», который также называют методом «мозговой атаки», методом коллективной генерации идей [6.С.27].

     Метод «Дельфи» имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

        В настоящее время перед специалистами по методам  принятия решений, перед  консультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие реальные процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо  сложнее  тех,  для  которых уже разработаны аналитические подходы.  Есть, например, случаи, когда интересы различных частей  организации или разных организаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте  вырабатывается компромиссное  решение,  учитывающее  многие реальные ограничения. Часто решения принимаются коллективом руководителей. При  этом  возникают  проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива,  согласования  противоречивых интересов. Перечисленные проблемы исключительно сложны  с  методологической точки  зрения.  Но в настоящее время нет практичных конструктивных методов принятия  групповых решений или решений  в  условиях  противодействия  при многих активных участниках.