Элементы и методы управления персоналом

     Трансформация управления персоналом в управлении  человеческими ресурсами

     Преобразование  управления   персоналом  в    управлении   человеческими   ресурсами   нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:

     • все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

     • повысился статус  этой  профессии:  руководители  кадровых служб в  большинстве корпораций стали входить  в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

     • в условиях растущей конкуренции (в  том числе и за высококвалифицированные  кадры) изоляция кадровой политики

     • от общей бизнес-стратегии пагубно  влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

     Речь  идет об интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

     Британский  специалист в области кадрового  менеджмента Д. Гест считает, что  кадровая политика корпорации должна обеспечить:

     1) организационную интеграцию —  высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

     2) высокий уровень ответственности  всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

     3) функциональную интеграцию —  вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

     4) высокое качество работы и  ее результатов, условий труда  — рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

     Эти целевые установки можно рассматривать  как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают  совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к постоянным новациям, организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «открытая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Говоря  об управлении персоналом и об управлении кадрами, в частности, важно определить само понятие управления. Согласно классическому подходу к данному вопросу и в соответствии с кибернетическими принципами под управлением понимается процесс поддержания системы в назначенных параметрах, т.е. обеспечение такого ее устойчивого состояния, при котором она способна оптимальным образом выполнять те функции, которые характерны для данной предметной области. Процесс управления осуществляется путем постоянного анализа информации о фактических значениях параметров, характеризующих текущее состояние системы, и принятия на этой основе решений о воздействии на систему. С точки зрения кибернетики управление есть понятие информационное. Если учесть, что функционирование предприятия возможно при наличии ресурсной, организационной, технологической, сбытовой составляющих, то должны быть и управленческие структуры (информационная составляющая), как, например, кадровая служба, ответственные за работоспособность каждой их них. Собственно управленческий процесс обеспечивается за счет реализации специфических комплексов задач.

     Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение  ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы  управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом. 

     Список  литературы: 

     1. АСУ — Труд: Учеб. пособие для  вузов / А.Н. Романов, Г.А. Титоренко; под ред. Г.А. Титоренко. — М.: Экономика, 1991.

     2. Винокуров М.А., Озерникова Т.Г.  Проблемы «внутренней» и «внешней»  мотивации к труду/ Современные  проблемы экономики региона: проф. М.А.Винокуров. — Изд-во ИГЭА, 2000. — С. 11-19.

     3. Гаврилов М.М. Современная технология кадровой работы в банках // Деньги и кредит. 1996. № 3. — С. 71-75.

     4. Григорьев А.Е. Экономика труда.  — М.: Госполитиздат, 1959.

     5. Колосницына М.Г. Экономика труда: Учеб. пособие для студентов бакалавриата экон. вузов. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998.

     6. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 1996.

     7. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2000.

     8. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.

     9. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 1997.

     10. Сулицкий Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. — М.: Наука, 1986.

     11. Экономика и социология труда: Учеб. пособ. /Н.Н.Абакумова, 2-е изд. перераб. и доп. — Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.

     12. Никаноров С. П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. — М.: Наука, 1972.

     13. Яркина Т. Основы экономики предприятия. М. 2001

     14. Голубева С. Менеджмент сбыта (опыт Германии), 1994

     15. Джоунз Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять. 1996.