Эмоциональное лидерство в организации

1. обуздание своих эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы;
2. открытость: честность, прямота, надежность;
3. адаптивность: гибкое приспособление к изменению 
   ситуации, преодоление возможных препятствий;
4. воля к победе: настойчивость в повышении производительности труда;
5. инициативность: готовность к активным действиям, 
   умение не упускать возможности улучшить положение дел;
6. оптимизм: позитивный взгляд на вещи.

    2. Социальные навыки — способности, определяющие, как человек управляет своими отношениями с людьми; это социальная чуткость и умение управлять отношениями.

    К элементам социальной чуткости можно отнести:

1. сопереживание: умение прислушиваться к чувствам 
   других людей, понимание их позиции, участливое отношение к их проблемам;
2. деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне;
3. предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности людей (подчиненных, клиентов, пoкупателей и др.).

    К навыкам управления отношениями  относятся:

1. воодушевление: умение вести людей за собой, рисуя 
   захватывающую картину будущего;
2. использование различных средств влияния: владение рядом тактик убеждения;
3. помощь другим людям в их самосовершенствовании: поощрение в развитии тех или иных способностей с помощью отзывов и наставлений;
4. содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении, урегулирование конфликтов: разрешение разногласий;
5. укрепление личных взаимоотношений: культивация и 
   поддержание системы социальных связей;
6. командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды.

    Ни  один лидер, даже самый выдающийся, не обладал в равной степени всеми  перечисленными навыками эмоционального интеллекта. Обычно наиболее эффективные лидеры демонстрируют мощное развитие полудюжины (или около того) таких навыков.

    К тому же для эффективного лидерства  вообще не существует готовой формулы: к совершенству ведет множество путей, и лучшим лидерам могут быть свойственны абсолютно разные индивидуальные стили. Эффективные лидеры демонстрируют прекрасное владение как минимум одним навыком в каждой из четырех составляющих эмоционального интеллекта.

4. Приемы и навыки эмоционального воздействия в коллективе 
на примере японского менеджмента

    Для достижения успеха организации лидер создает концепцию миссии (или наследует ее) и внедряет ее в сознание своих подчиненных.

    Другим  необходимым качеством должен быть своего рода патернализм лидера. Для команды он — «отец-командир», готовый встать на защиту своих людей, помочь им в трудной ситуации: найти врача, адвоката, оказать финансовую помощь.

    Очень важна смелость и решительность  в отстаивании интересов команды. Не последнюю роль играет и готовности к общению со своими подчиненными, говорить с ними на личные темы, дать тот или иной совет.

    Обязательной  является и пропаганда социальных ценностей в команде: хорошее отношение друг к другу, взаимовыручка, совместное проведение праздников, семейные поездки за город на природу, образование своих спортивных коллективов и т.п.

    Во  времена президентства Кэндзо Обаты в японской текстильной фирме «Юнитика» при каждом заводе существовали бесплатные бары. Обата проводил в них вечера вместе с рабочими и служащими, штрафуя их, если они обращались к нему «господин президент», а не просто «Обата». «Братание» с персоналом обходилось президенту в 5 миллионов йен ежегодно, но расходы его не смущали. «Персонал начинает думать, как я», — сказал Обата в одном из интервью.

    Глава фирмы «Тайё когё» Рётаро Номура делал рабочим массаж. «Когда я замечаю, что рабочий плохо выглядит, у него подавленное настроение, он хмур, я приглашаю рабочего к себе в кабинет, осматриваю его, определяю, не болен ли — в юности я учился на врача и заодно делаю массаж», — говорил Номура. В кабинете у него стоял массажный топчан.                                            

    Другим  примером может служить предприниматель Koносукэ Мацусита. В курительных комнатах на заводах концерна были установлены манекены, очень похожие на Мацуситу. Рабочий мог прийти сюда и избить манекен бамбуковой латкой, чтобы дать выход своему недовольству.

    Примитивной демагогией все же нельзя добиться столь желанной предпринимателям гармонии в их отношениях с рабочими и служащими. Требуются более изощренные способы. На вопрос: «В чем секрет воспитания персонала в духе гармонии?» — Коносукэ Мацусита ответил: «Руководитель обязан работать так, чтобы подчиненные думали: “Наш начальник работает очень усердно. Мы должны ему помогать^”».

    В концерне «Мацусита дэнки» бригадиры, начальники участков и цехов нередко  являются на работу в выходной день. Персоналу сообщается об усердии начальников, и в следующее воскресенье их подчиненные тоже приходят на завод — проявляется чувство общинной гармонии, чем-то напоминающее стадное чувство. «Если предприятие уже работает на полную мощность, нет иного способа увеличить выпуск продукции, кроме сверхурочной работы», — признался заведующий отделом завода «Ниссан» Кэйсукэ Мурата. В фирмах «Ниссан», «Тойота», «Мацусита дэнки», «Сони», «Сэйко» взращенное в персонале чувство общинной гармонии эксплуатируют особенно часто, хотя на деле эта гармония сродни короткому поводку, при помощи которого хозяин добивается от собаки выполнения нужного ему действия. На крупных предприятиях такой поводок понуждает поднимать производительность труда.

    Президент фирмы «Уай-Кэй-Кэй», выпускающей застежки-молнии, ежедневно около часу работает в цехе как простой станочник. Президент не скрывает, что поступает так, во-первых, для того, чтобы показать рабочим свою близость к ним и, во-вторых, убедить наглядно — президент может справиться с любой работой, какую он поручает персоналу. Есть и третья цель у президента: видеть самому, как идет производство, ощущать его ритм, оценивать насколько эффективно трудятся рабочие, не полагаясь на служебные рапорты.

    Социальная  мимикрия японских предпринимателей проявляется и в подчеркнуто внешней скромности их личной жизни. Человека, чье имя горит рекламными огнями во всех столицах капиталистического мира, по внешнему виду не отличить от обычного служащего. Японский предприниматель не стремится внушить окружающим, что он богат. Официальная статистика говорит о том, что в Японии зарплата президента фирмы лишь в семь с половиной раз больше заработка рабочего, в то время как в США и в Западной Европе глава компании получает в 30—50 раз больше, чем рабочий.

    «Катё» (заведующий сектором) или «бутё» (заведующий отделом) приглашают одного или нескольких подчиненных после работы в бар  или ресторан. В неофициальной  обстановке, разогретые, а чаще — одурманенные выпивкой люди перестают сдерживать себя, теряют над собой контроль. Это и нужно менеджерам. Подвыпивший сотрудник может высказать начальнику все, что о нем думает. Начальник не оскорбится и не затаит злость. В расчете на откровенность он и приглашает сотрудника в бар.

    Вторая цель — получение от подчиненных более полной или дополнительной информации о положении в секторе или отделе. Цель достигается в должной мере лишь теми руководителями, которые правильно относятся к добытой в баре информации и правильно ее используют.

    И третья цель: начальнику предоставляется  возможность сделать подчиненному замечание не в официальной обстановке, а с глазу на глаз. В Японии избегают выговоров, выносимых публично. Считается, что у работника, «потерявшего лицо» в результате публичного нагоняя, обида за пережитый позор способна заслонить осознание справедливости наказания. В результате и действенность выговора падает. Кроме того, в интимной обстановке начальник может дать подчиненному совет, которому тот станет следовать с большей охотой, чем формальному приказу.

    Считается, что атмосфера панибратства, образующаяся за столом, не умаляет престижа и  не подрывает авторитета руководителя, т.к. счет начальник оплачивает сам.

    Естественно, высокая планка социальных норм поведения команды не означает снижение требовательности к выполнению своих функций членами команды. Обязателен четкий регулярный контроль и спрос по результатам проведенной работы.

    Лидер помогает находить каждому члену  своей команды свою собственную нишу — то место в коллективе, которое отвечает его способностям. Это помогает избегать внутренних конфликтов и эффективнее использовать человеческий фактор.

    В любой организации существует писаный  или неписаный устав поведения, морально-этических норм применительно к данным условиям. Естественно, всегда есть лица, четко придерживающиеся этих правил, но есть и отступники, нарушающие их. Посему перед лидером всегда стоят задачи поощрения и наказания. Здесь должен работать принцип неотвратимости наказания, но с условием: «Не суди грешника, а суди его грех». Кроме того, принято, что наказание не должно быть показательным, на глазах всего коллектива, а поощрение — обязательно делать прилюдно, особенно если есть соответствующий повод. Тем не менее, есть случаи показательных наказаний перед всем коллективом — в воспитательных целях, но в соответствии с основным принципом патернализма идею и меру наказания должен инициировать не лидер (он всегда играет роль доброго «отца»), а его заместитель, такое распределение ролей — обычное явление. Лидер же должен смягчать наказание.

Заключение

    Таким образом, в работе удалось рассмотреть  аспекты эмоционального лидерства, на примерах подтвердить заявленный во введении тезис о безусловной  важности наличия навыков эмоционального лидерства у современных руководителей, а также рассмотреть классификацию этих навыков.

    В заключении хотелось бы заметить, что современные руководители в России, как  правило, недостаточно внимания уделяют психологическому и моральному лидерству, полагаясь на авторитарные принципы руководства. Это неизбежно приводит к тому, что подчиненные не желают принимать спущенные сверху перемены в организации, работают с меньшей отдачей и менее эффективно.

    Успешность  ведущих японских фирм на мировом  рынке, высокие экономические показатели, а главное — высокий моральный дух, фанатичная приверженность своей организации и своему делу лишний раз доказывают: российским руководителям стоит обращать внимание не только на техническую оснащенность предприятия, но и перенимать некоторые приемы и навыки эмоционального лидерства и адаптировать их к экономическим реалиям. 

Литература 

1. Шейнов  В. П. Психология лидерства, влияния, власти — Мн., 2008.
2. Гоулман Д. И. и др. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта — М., 2005.
3. Шейнов В. П. Искусство управлять людьми. — Мн., 2005.
4. Чалдини Р.  Психология влияния. — СПб., 2008.
5. Мескон М. и др. Основы менеджмента — М., 2002.
6. Кулакевич А. Н. Основы лидерства — Мн., 2008.
7. Зуб А. Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. — М., 1999.

8. На  одном острове  в Индийском океане туземцы, устраивая праздник, на высоких пальмах развешивали подарки, и каждому из юношей предлагалось, не используя подручных средств, самому достать приглянувшуюся вещь. Но залезть на пальму чрезвычайно трудно, и большинство просто падали вниз, не добравшись до вожделенной цели. Один из юношей, подумав, собрал команду, и они, залезая на дерево, становились на плечи друг друга, создавая пирамиду. В результате последний смог забраться на самый верх пальмы и снять все подарки, которые были поделены между членами команды.