Эволюция менеджмента

Оглавление.

Введение……………………………………………………..2

1.Мотивация и деньги………………………......................4

2.Потребности и  мотивационное поведение…………..7

2.1.Мотивирование через  потребности…………………8

3.Вознаграждения…………………………………………..10

4.Внутренние и внешние  вознаграждения……………..12

5.Теория X,Y,Z…………………………………………….....12

5.1.Двухфакторная теория Ф.Херцберга………………..14

Заключение…………………………………………………..16

Список литературы……………………………………..…..18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение. 

     В представленной работе я преследовал задачу исследовать такое понятие, как мотивация, но не как таковую, а именно мотивацию персонала в организации и рассмотреть основные методы мотивации сотрудников.

     Тема  реферата крайне актуальна для современного руководителя ведь правильно замотивированный сотрудник будет прилагать больше усердия по отношению своей работы , что повысит её эффективность , а это наверное одна из главных целей руководителей . Что же такое мотивация ? Для начала ограничимся лишь банальным определением: мотивация— это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации ,существует и другое , не противоречащее первому: мотивация – совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

     По  меткому выражению одного из владельцев крупного производственного холдинга: «Сделайте мне такую систему  мотивации для персонала, чтобы  мои сотрудники замотивированный бегали по коридору, увлеченно выполняя задание, а я бы только успевал уворачиваться.»  Это действительно мечта любого руководителя – когда сотрудников  не надо постоянно подталкивать, они  работают самостоятельно, увлеченно, с  огоньком.

     Руководителю  просто жизненно необходимо чтобы сотрудники захотели делать то, что от них требуется. Как гласит один из постулатов управления, «единственный способ заставить  человека сделать что-либо — это  сделать так, чтобы он сам этого  захотел». Индивидуальная производительность, а также эффективность деятельности организаций в целом находятся  в прямой и очень явной зависимости  от степени мотивированности работников. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций —  например недостатки в планировании или в организации. Однако слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование  исполнителей, и  исследовать такое  понятие, как создание, поддержание  и развитие мотивации работников. По мнению Твайлы Делл , автор книги "Честные трудовые дни" - Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988.)  , суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание.

     Чтобы раскрыть выбранную мною тему я использовал  тематическую литературу, основой же послужили книги «Психология  менеджмента» Карпова и «Основы  менеджмента» Майкла Мескона.

     Именно  в этих книгах, я подчерпнул большую  часть информации , необходимую мне для написания данной работы . Остальной список литературы представлен в конце реферата. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Подходы к мотивации персонала  в организации.

                            1.Мотивация и деньги.

     Деньги  — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации  эффективных действий, восходят еще  к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют  социальные потребности людей, в  то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера  обязательно ведут к усилению мотивации.

     Хотя  Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

     Этот  вывод получил поддержку. Также было установлено, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

     Для того чтобы установить взаимосвязь  между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее  объяснение:

     «Зарплата любого работника  может быть разбита  на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных  обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи С изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате».

     Теоретически  в системе частного предпринимательства  должна быть однозначная связь между  тем, что и как вы делаете и  сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны  между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

     Доктор  Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи:

     «Необходимо обязательно иметь  в виду, что мотивация  работника, в конце  концов, сопряжена  с общей системой вознаграждений данной организации, которая  может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая»  к системе интенсификации труда. В то же время, в организации  может происходить  бесчисленное множество  таких событий, которые  будут «отключать»  работников. (Некоторые  из них могут контролироваться организацией, а некоторые  — нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы  степень воздействия  «подключающих» событий  была значительно  более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

     Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом  не могут удовлетворить  всех потребностей работника. Вместе с тем, организация  обеспечивает своим  работникам буквально  сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе». 

     2.Потребности  и мотивационное поведение.

      Потребности  невозможно непосредственно наблюдать  или измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению  людей. Психологи, наблюдая за  людьми, определили, что потребности  служат мотивом к действию.

     Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. На рис. 13.1. показан такой тип поведения.

     Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение  человека в сходных обстоятельствах  в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них  с удовлетворением потребности  и избегать такого, которое ассоциируется  с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают:

     «В  процессе того, как  человек старается  разрешить свои проблемы, конкретные типы повелении  оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом  им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий  раз человек встречается  с какой-то проблемой, он пытается разрешить  ее уже опробованным способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них». 

     Продолжая наш пример, отметим: если вы видите, что, поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность  в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи.

     Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие  ситуации, которые позволяли бы людям  чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Например , известен случай , когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворение потребностей. Новая технология также не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей. 

      2.1.Мотивирование через потребности.

      Важно  отметить, что не все рабочие  испытывают высокую потребность  в достижениях и независимости  и похожи на шахтеров в описанном  выше примере. У всех людей  разные отпечатки пальцев, а  характеры людей — это соединение  самых различных черт. Отсюда  следует, что существует огромное  количество разнообразных конкретных  человеческих потребностей, тех  целей, которые, по разумению  каждого человека, приводят к  удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

     «Структура  потребностей человека определяется его  местом в социальной структуре или  ранее приобретенным  опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех  потребностей, которые  для них важны. Что еще более  важно, так это  то, что есть множество  путей и способов удовлетворения потребности  конкретного типа. Например, потребность  в утверждении  собственного «я»  одного человека можно  удовлетворить, признав  его лучшим работником отдела. А удовлетворить  аналогичную потребность  кого-то другого —  означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что  он одевается лучше  других в группе. Конкретный способ, которым человек  может удовлетворить  свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным  путем, что некоторые  ситуации являются более  желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся  именно к ним. Других ситуаций мы стараемся  избегать».