Эволюция менеджмента

     Таким образом, создание рабочих мест с  более сложными задачами и большей  ответственностью имеет положительный  мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент  случайности. Для мотивации нет  какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным  для мотивации одних людей, оказывается  совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую теорию мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации. 

 

3.Вознаграждения.

     В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной  деятельности. В разговоре о мотивации  слово «вознаграждение» имеет более  широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что  человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной  ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет  восприниматься большинством людей  цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов какого-нибудь филиппинского племени сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег. Так что же нужно и не нужно делать для улучшения трудовой этики? НА этот вопрос попытались ответить Дэниел Янкелович и Джон Иммервар.

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.
2. Выражайте публичное в ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.
4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.
6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу иди уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

     Источник: Daniel Yankelovich and John Immerwahr, «Let's Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5,1983, p. 33. 
 

4.Внутренние и внешние вознаграждения.

     Руководитель  имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение даёт сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих (по некоторым данным себестоимость автомобилей при этом заметно возросла и фирма попала в затрудни тельное финансовое положение.

     Внешние вознаграждения — это такой тип  вознаграждения, который чаще всего  приходит в голову, когда слышишь  само слово «вознаграждение». ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

     Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель руководителя. 

     5.Теория X,Y,Z. 

     Та  степень, с которой реализовывались  рассмотренные выше положения теории мотивации в практике управления, была различной на основных этапах эволюции менеджмента. В этом плане  выделяется три основных подхода  к общей трактовке природы  мотивации работника, к пониманию  того, на какой основе должна реализовываться  функция мотивирования. Эти теории получили условное обозначение «теория X», «теория У» и «теория Z» (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).

     «Теория X» базируется на следующих положениях:

1. людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и, если можно, они стараются ее избежать;
2. в силу этого людей необходимо принуждать к работе и контролировать их, в том числе — держать под угрозой наказания;
3. «среднему человеку» присуще стремление избежать ответственности и желание, чтобы им руководили;
4. люди мотивируются, в основном, экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду;
5. люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.

 

     «Теория У», разработанная как своеобразный противовес «теории X», основывается на совершенно иных тезисах:

1. людям изначально присуща потребность реализовывать умственные и физические усилия для выполнения какой-либо работы; это так же естественно, как отдыхать или играть;
2. контроль и угроза — не единственные средства мобилизации усилий. Человеку своействен также и самоконтроль, и саморуководство;
3. цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;
4. человеку свойственна потребность в ответственности и инициативе;
5. само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;
6. люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.

 

     «Теория Z» в значительной мере является развитием «теории У» с учетом современного (особенно японского) опыта менеджмента. В ней формулируются следующие принципы максимально полного использования мотивационного потенциала работника:

1. гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
2. создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме;
3. необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям, максимально частые контакты между ними;
4. гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников;
5. создание атмосферы общей ответственности;
6. предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику;
7. особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т.е. к неформальным связям.

 

     Таким образом, эти три теории задают очень различные ориентиры для осуществления функции мотивирования. Они апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов человека. В связи с этим в теории управления принято считать, что выбор той или иной из них руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный стиль базируется на «теории А»; демократический — на «теории У», «партисипативный» (соучаствующий) — на «теории Z».  

     5.1.Двухфакторная теория Ф.Херцберга. 

     Большое значение для раскрытия системы  мотивов трудовой деятельности, для  организации функции мотивирования  имеет еще одна концепция, получившая очень широкое распространение  в практике управления. Это — так называемая двухфакторная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все основные мотивы должны быть подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы — на «факторы гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность человека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, но недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы содействуют мотивированию не прямо, а косвенно — через снятие неудовлетворенности. К числу таких факторов Ф. Херцберг отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, степень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Если все они находятся на приемлемом уровне, то неудовлетворенность («амотивация») не возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотивирования, поскольку удовлетворенность от работы непосредственно определяется «факторами-мотиваторами». К ним относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность и реальность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответственности, возможность повышения уровня профессиональной компетентности, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др. В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы — с самим характером, сущностью и содержанием работы.

     Из  теории Ф. Херцберга следует очень  важный для оптимизации функции  мотивирования вывод. Он получил  оформление в понятии программ обогащения труда. Эти программы направлены на то, чтобы расширить содержание мотивационного потенциала труда посредством  максимального использования не только факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение труда предполагает такую  организацию работы, при которой  она дает почувствовать исполнителю  сложность и важность порученного  ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и  рутинных операций, ответственность  за задания, ощущение того, что человек  выполняет отдельную и самостоятельную  работу.

     Теории X, Y, Z, а также концепция Ф. Херцберга  в значительно большей степени  направлены на характеристику содержания мотивации исполнительской деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

     Итак, человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.         

     Чтобы не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для  эффективного управления таким дорогим  ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей ,тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.         

     Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью  труда. В заработной плате обязательно  должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

     Особое  внимание следует уделять нематериальному  стимулированию, создавая гибкую систему  льгот для работников, гуманизируя  труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;
3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

 

         На рабочих местах следует формулировать мировоззрение  единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят  реального ущерба целям организации.          

     Практически каждый имеет собственную точку  зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку  руководства, не боясь санкций, следует  организовать работу так, чтобы у  работника не пропало желание  реализовать свои планы.

     Также необходимо :         

     1. Систематическая  проверка срока работы персонала  на одной должности и горизонтальное перемещение по службе. Горизонтальные перемещения должны быть престижными. Перемещения "вниз" по служебной иерархии также должны носить престижный характер.         

     2. Мероприятия  по обогащению содержания труда.          

     3. Структурное  планирование организации и применение  гибких организационных форм.         

     4. Развитие  организационной деятельности, включающее  ценность творческого подхода и обучения персонала и руководителей. Развитие стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей.

     При правильном и уместном применении методов , представленных в реферате можно грамотно и качественно замотивировать персонал. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы.

1. «Прикладная псхология», Квинн.
2. «Основы менеджмента», Майкл Мескон, Майкл Альберт,  Франклин Хелоури .
3. «Психология менеджмента», Карпов.
4. «Деловая психология»,  Морозов А.В., курс лекций.  
5. «Психология управления», Розанова В.А. , учебное пособие.
6. http://www.rabota-nsk.ru
7. http://www.hrm21.ru
8. http://www.iteam.ru