Кадровое планирование

 

Коб.пр = *100% (2)

 

где Коб.пр - коэффициент  оборота по приему;

Чприн. - число принятых за период, чел.;

Чср.спис - среднесписочная  численность за период, чел.

- коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:

 

Коб.ув = *100% (3)

 

где Коб.ув - коэффициент  оборота по увольнению;

Чувол - число уволенных  за период, чел.;

Чср.спис_. - среднесписочная численность за период, чел.

- коэффициент постоянства  кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

 

Кпост = *100% (4)

 

где Кпост - коэффициент постоянства  кадров;

Ссписоч.числ_. - списочная численность на начало периода, чел.;

Чувол - число уволенных  за период, чел.;

Чср.спис_. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

- планирование предстоящих  увольнений;

- определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

- оценка структуры  персонала (стаж, образование, пол,  возраст) в динамике (с учетом  приемов, переводов, увольнений);

- разработка системы  мероприятий, направленных на  омоложение кадрового состава.  Она должна включать следующие  направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их в учреждении.

5. Адаптация персонала (ответственный - специалист подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

- повышение производительности  труда за счет быстрой и  безболезненной интеграции сотрудника  в трудовой коллектив; 

- создание благоприятного  социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

- процент уволившихся  работников со стажем менее  3 лет; 

- процент сотрудников,  довольных проводимыми социальными  программами. 

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы  социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и  их дальнейшего развития наряду с  традиционными способами подготовки сотрудников в учреждении необходимо ввести работу по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов.

При приеме нового сотрудника в учреждение за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями учреждения, основами корпоративной культуры.

 

3.2 Развитие  персонала – ключевой фактор  успеха

 

Планирования развития персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей учреждения.

К показателям эффективности планирования развития персонала относятся:

- процент сотрудников,  включенных в оперативный и  стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

- процент уволившихся  из числа кадрового резерва  (в идеале - нулевой, т. к. подготовка  резервистов связана со значительными  финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

- процент назначений  сотрудников из числа кадрового  резерва; 

- процент текучести  кадров среди работников с  высоким потенциалом; 

- доля тех, кто вносит  рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать работу с осужденными);

- количество сотрудников  с индивидуальными карьерограммами.  Необходимо разработать такие  карьерограммы для всего персонала  учреждения, а не только для  участников кадрового резерва. За основу карьерограммы взять "Дневник сотрудника", разработанный начальниками отделов совместно с отделом кадров, и содержащий план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Для совершенствования планирования развития персонала необходимо: создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития; разработать методику по управлению текучестью кадров; составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников, предварительно создав «Дневник сотрудника»; внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

Оценка персонала, как  ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание состава сотрудников на оптимальном уровне.

К показателям, определяющим эффективность оценки персонала, относятся:

- процент специалистов, прошедших аттестацию;

- количество работников, которые прошли психофизиологическую  диагностику (по категориям). Ее  целями является анализ соответствия  личностных и профессиональных  качеств сотрудников требованиям  должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию поддержания состава сотрудников на оптимальном уровне заключаются: в индивидуальном консультировании руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; во внедрении модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала  в учреждении - это определение  степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. Система аттестации на основе профессионального стандарта позволит: создавать и пополнять базу данных работников; сопоставлять результаты аттестаций персонала; оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений в области планирования персонала учреждения.

Обучение персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

К показателям эффективности обучения персонала относятся:

- процент тех, кто  прошел обучение (по видам курсов);

- средний объем затрат  на развитие одного человека (по  категориям).

Действия по совершенствованию поддержания квалификации сотрудников на оптимальном уровне: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных в учреждении квалификаций, составленных в соответствии с положениями нормативных документов.

Развитие корпоративной  культуры, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах, что уменьшит уровень текучести кадров.

Показатели эффективности развития корпоративной культуры:

- уровень удовлетворенности  состоянием организационной культуры.

- коэффициент стабильности  кадров - отношение доли персонала  со стажем работы на предприятии  от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

 

Кстабил = *100% (4)

 

где Кстабил - коэффициент стабильности;

Сспис.числ_. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Чсо.стаж_. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию благоприятного социально-психологического климата в коллективах заключаются: в формировании "Этического кодекса"; в регулярном проведении обучающих мероприятий, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления; в регулярном проведении исследований: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината" и др. При этом используются такие методы как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры; в регулярном проведении исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой; в организации тренингов "Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.

С целью выявления  актуальных проблем в области  удовлетворения социально-психологическим  климатов и их своевременного устранения необходимо разработать документированную процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала".

Все выше перечисленные  предложенные нами мероприятия имеют  цель усовершенствовать кадровое планирование учреждения через усовершенствование методики анализа динамики кадров учреждения; снижение уровня текучести кадров через систему мотивации и стимулирования; повышения качества подбора персонала, его адаптации в учреждении; повышение качества самого персонала через систему обучения.

 

3.3 Экономическое обоснование некоторых внедренных мероприятий

 

Экономическое обоснование  внедренных мероприятий подразумевает  соизмерение затрат на их внедрение  и полученных результатов от их внедрения, а также соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

Рассмотрим эффективность  обучения персонала с целью повышения квалификации работника. Проведенные исследования показали, что результативность проводимого обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечения нужного тренера или консультанта), на 20% от профессионализма тренера и на 20% от мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не будет эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время, продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме, тихонечко отсидеться в уголке или просто привлечь к себе внимание. Такое поведение не только не позволяет человеку самому воспользоваться предоставляемой информацией, но и отвлекает других людей от усвоения материала и отработки навыков – развивается «цепная реакция». Говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, совершенствовании знаний (а, следовательно, и оправданности инвестиций) вообще не приходится.

В режимном отделе было предложено организовывать учебные занятия по психологии работы с осужденными для снижения конфликтных ситуаций и, соответственно, для снижения напряженности в коллективе и снижения текучести кадров.

Затраты на обучение составили  расходы на оплату специалиста УФСИН  г. Оренбурга, одно занятие стоит 2500 рублей, за месяц это составит 10000 рублей; обучающаяся группа составляет 10 человек.

Сравним с расходами  на выездное обучение:

 

10 чел. * 5 000 рублей (стоимость обучения одного человека) = 50 000 рублей.

 

Для оценки и анализа эффективности данного обучения используем хорошо зарекомендовавшую себя на практике 3-х уровневую модель Кирпатрика.

1-й уровень – уровень реакции участников на пройденное обучение. Отслеживается, как правило, в тот же или на следующий день после окончания обучения. Для этого был проведен анкетный опрос с просьбой изложить свое мнение о программе, тренере и организации учебного процесса. Анализ полученной информации показал, что более 75% сотрудников удовлетворены уровнем программы обучения и организацией учебного процесса; 5 % (допустимый показатель) считают программу недостаточно разработанной к современным реалиям: не учитываются последние изменения в законодательстве; 10% обучающихся остались неопределенны в ответе. Таким образом, первоочередной задачей отдела кадров при организации профессионального обучения является создание соответствующего отношения к планирующемуся обучению.

2-й уровень – усвоение информации. Некоторая потеря полученной информации является процессом физиологическим. Если сведения, имеющие 100%-ную новизну для человека не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно через неделю имеет смысл «замерять» уровень усвоения новой информации, т.е. определить, насколько новые знания закрепились в памяти участников. С этой целью были соответствующие тесты/опросники, составленные заблаговременно. Анализ ответов показал, что у 69% сотрудников уровень усвоенной информации составил 83%, что говорит о эффективном обучении.

3-й уровень – поведенческие реакции. На этом уровне важно определить насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в профессиональном поведении участников. Ведь ценность знаний сотрудников для учреждения состоит в возможности их применения, а соответственно, в результатах, которых можно добиться с их помощью. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, данный уровень анализируется через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение. Интервью с начальником режимного отдела позволил сделать вывод о применении изученных психологических приемов и методов при общении с осужденными.