Класифікація і характеристика управлінського персоналу

    Лідер і керівник – різні особи, які  не знаходять спільних точок взаємодії (не в одному "запрягу"). Ця ситуація не сприятиме успішній діяльності групи і гармонізації міжособистісних стосунків.

    Лідер і керівник – різні особи, які  на основі самоповаги і компромісів  знаходять точки взаємодії. Така група може працювати успішно, і  в ній пануватиме певний "дух" змагання і суперництва. Якщо група  виконуватиме роль третьої сили, тобто буфера між лідером і керівником, то висловлюючись фігурально, "цей корабель не затоне, а плистиме вперед".

    Лідер і керівник – одна і та сама особа. В цьому випадку група працюватиме  як єдина команда, віддана своєму капітанові, тобто найефективніше з погляду діяльності і найбільш гармонійно з погляду людських стосунків.

    Керівнику, як і лідеру, необхідно знати і  змогти реалізувати наступне:

    Формувати систему необхідно під конкретний задум (мету), наявний у лідера.

    Важливим  елементом системи є апарат управління і регулювання потоків інформації.

    Кожен із елементів системи (відділів організації) представлений людьми, і вся різноманітність  відносин в системі визначається взаємодією окремих людей.

    Всі люди різні, і ні одна людина не краща іншої. Питання полягає в тому, наскільки ефективно людині вдається використати свій потенціал, а лідеру – створити оптимальні умови для реалізації задатків неповторної своєрідності рис кожної людини.

    Для людини легше підібрати відповідне місце в системі, ніж намагатися змінити його особистісні особливості шляхом тиску і насилля.

    Коли  відповідне місце в системі для  людини знайдене, слід регулювати взаємовідносини  як по горизонталі (між співробітниками), так і по вертикалі (керівник –  підлеглий). До цих пір не відкритий спосіб управління, який не можна було би назвати або “кнутом” або “пряником”, тобто система заохочення і покарання – єдина система регулювання в руках лідера.

    Формування  особистості керівника

    Проявом типу керівника (“надводна частина  айсберга”) є його поведінка в цій соціальній ролі як по вертикалі (начальники, підлеглі), так і по горизонталі).

    Поведінка керівника є похідною суспільної скерованості особистості (як я повинен  виглядати перед іншими) та “потаємного  “Я”, тобто орієнтації на себе (потреби, мрії, плани, приховані цілі, психологічні установки, комплекси тощо).

    Отже, три чинники – суспільна скерованість особистості, “потаємне “Я” і, як наслідок, стереотипи поведінки –  і складають триєдиний цілісний моноліт, який називають типом керівника.

    Тип керівника формується під впливом  таких основних чинників:

• політичної системи суспільства (тоталітарне, демократичне і т.д.);
• виробничих відносин, які залежать від способу господарювання;
• загальнолюдських цінностей (не вбий, не вкради і т.д.);
• цінностей певного суспільства, які становлять мораль. Сюди можна віднести релігію, традиції, “неписані закони” тощо;
• психофізіологічної природи людини, яка зумовлена самим способом існування індивіда як частки природної системи (проявляється в основному в потребах);
• національним менталітетом. Означає розум, інтелект, склад розуму, умонастрій. Під національним менталітетом розумітимемо національний спосіб думання (склад мислення), тобто певний кут зору, під яким та чи інша нація розглядає й оцінює ті чи інші явища дійсності. Цей “кут зору” зумовлений, у свою чергу, багатьма чинниками: традиціями, культурою, мовою, географічним розташуванням, способом праці (землеробство, рибальство, скотарство, мисливство, торгівля) та ін. Останні соціологічні дослідження свідчать, що ознака регіону є важливим компонентом у формуванні національного менталітету.

 

    39. Наведіть  графічні  схеми   делегування   повноважень,  прокоментуйте їх.

    У теорії і практиці управління існують  два підходи до реалізації управлінських  рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів досягти легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи, є делегування повноважень працівникам.

    Делегування — це передавання підлеглому на виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника.

    Недоліком деяких систем управління є концентрування права прийняття усіх або більшості рішень в руках першого менеджера або на найвищих рівнях управління. У таких випадках говорять про високий рівень централізації повноважень, а стиль такого управління прийнято визначати як авторитарний.

    Негативні риси цього стилю управління такі:

    • менеджер не має можливості зосередитися на вирішенні перспективних питань, що визначають діяльність підприємства, оскільки він постійно завантажений вирішенням поточних, як правило, другорядних  проблем;

    • ігноруються, а іноді не помічаються  здібності і можливості підлеглих, не стимулюються їх здорове честолюбство, професійне зростання і творча активність;

    • створюються перешкоди для демократизації управління, залучення до цього процесу найбільш здібної та активної частини адміністративного персоналу, ще негативно позначається на якості прийнятих рішень і самому процесі управління в цілому;

    • знижується відповідальність менеджерів підрозділів, безпосередніх виконавців;

    • знижується оперативність управління, оскільки усі або більшість прийняти* рішень мають бути у тій або іншій формі санкціоновані менеджером (підпис, затвердження, погодження, досягнення принципової домовленості та ін.);

    • збільшується фізичне і нервово-емоційне навантаження на менеджерів, робочий  день їх триває 10—12 год, багато хто працює без вихідних днів, що негативно позначається на їхньому стані здоров'я;

    • переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються  ж примушуванні працівників.

    Ефективність  діяльності у таких умовах, як правило, невисока, зростанню авторитету менеджера вона не сприяє.

    Такій організації управління протидіє більш  демократичний стиль вирішення  проблеми, в основу якого покладено  використання менеджером інтелектуальним  і організаційних можливостей своєї  «команди» — заступників, помічників, менеджерів підрозділів, інших безпосередньо підлеглих йому осіб.

    За  словами Кардакова О., президента корпорації «ІНКОМ», для нього самим  складним при переході до холдингової  структури було відмовитися від  бажання контролювати всіх і вся  Але оскільки основні керівні посади в компаніях займають люди, які виросли в корпорації і поділяють її загальні цінності, то процес делегування повноважень виявився нескладним Президент «ІНКОМ» не належить до прихильників розробки інструкцій, що регламентують роботу менеджерів, тому що упевнений, що саме суб'єктивізм і ініціатива керівників компанії і підрозділів є двигуном розвитку корпорації. Ефективність же роботи окремих напрямків оцінюється по їхній поточній прибутковості і віддачі інвестицій.

    Делегування <: необхідним, оскільки менеджеру не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.

    Для того щоб зрозуміти сутність методу делегування повноважень, важливо  зрозуміти, чому одні менеджери йдуть на оволодіння цим методом, а інші — ні (табл. 2).

    Таблиця 2 Переваги та недоліки методу делегування  повноважень з точки зору менеджера

    

    Менеджер  повинен делегувати виконавцю повноваження, достатні для виконання завдання, за яке виконавець бере на себе відповідальність (принцип відповідності у делегуванні) (рис. 4).

    Існує думка, що менеджер разом із рішенням, делегує працівникам і свою відповідальність. Але це не так. Він наділяє їх відповідальністю, формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їм свою. Якщо ж він так вчиняє, то перестає бути повноцінним менеджером, бо у разі невдач всю провину перекладає на працівників.

    Таким чином, за керівником у будь-якому  випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.

    

    А менеджер-професіонал при невдачах працівників всю відповідальність бере на себе і захищає їх перед вищестоящим керівництвом, якщо до них є претензії. До того ж, прийняття на себе відповідальності за працівників морально виправдовує прийняття управлінських рішень за них.

    Якщо, наприклад, працівник не належним чином  виконав доручену справу, що спричинило фінансові втрати для підприємства, то він відповідає тільки перед своїм безпосереднім начальником, який цю діяльність делегував. Менеджер у цій ситуації несе повну відповідальність перед вищим керівництвом, власником (акціонерами).

    Свої  обов'язки і права менеджер може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, менеджер якої відповідно до своєї посади менеджерові підприємства безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йому певні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені.

    Делегуванню підлягають не усі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є  прерогативою (винятковим правом) менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів та ін.). Діючими законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків і прав, які не можна делегувати.

    Делегування повноважень передбачає посилення  ролі контролю виконання завдання. Чим більшу частину своїх обов'язків і прав менеджер передає (делегує) іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна передбачати постійну та оперативну інформацію менеджера про хід виконання працівником делегованих йому обов'язків і використання прав.

    При делегуванні слід додержувати відповідності  виконуваних обов'язків обсягу наданих  працівникові прав. Якщо обсяг делегованих обов'язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання; коли прав більше, ніж обов'язків, створюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності. 
 
 
 

Список  літератури 

1. Крамаренко  В.І. Менеджмент. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003
2. Мазаракі А.А. Менеджмент: теорія і практика. Навчальний посібник. – К.: Атіка, 2007
3. Мартиненко М.М. Основи менеджменту.Підручник.-Київ «Каравела»,2005
4. Мошек Г.Є. Менеджмент. Навчальний посібник.-К.: Кондор, 2009
5. Нємцов Г.В. Менеджмент організацій. Навчальний посібник. – К., 2004
6. Сердюк О.Д. Теорія та практика менеджменту. – К.: Видавництво дім  „Професіонал”, 2004
7. Скібіцька Л.І., Скібіцький О.М.  Менеджмент. Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 416 с.
8. Скрипко Т.О. Менеджмент. Навчальний посібник. – К., 2006
9. Хомяков В.І. Менеджмент підприємств. Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2005
10. Шегда А.В. Менеджмент. Підручник. – К.: Знання, 2004
11. Іванова І.В. Менеджер-професійний керівник. Навчальний посібник. – К., 2005
12. Осовська Г.В. Основи менеджменту. Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2003