Классификация источников найма. Внешние источники найма персонала

Одним из наиболее дешевых  способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку  сотрудники организации выполняют  на добровольных и безвозмездных  началах подобную работу, гарантируя работодателю наличие высокой квалификации у приведенного знакомого.

Также в жизни существуют такие явления, как устройство по протекции, родственные связи. Альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными  работами, когда при увеличении объема работ временно производится добор персонала. Этот вид найма также является способом проверки деловых качеств работников - с лучшими из них можно продлить контракт на постоянной основе.

Все большее распространение  получает в России хедхантинг как  способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой  компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого  персонала и квалифицированных  специалистов высокого уровня. По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в  случае необходимости и переманивание  «голов» из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно  важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в  среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц.

Поэтому в нашей  стране компании в равной степени  интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате  собственного «охотника за головами». При этом нельзя путать хедхантинг с рекрутингом. Хедхантинговые агентства  специализируются на прямом поиске высокопрофессиональных специалистов, руководителей высших звеньев, которые в данный момент не помышляют о смене места  работы. Рекрутинг же предполагает подбор специалистов, в большей степени  соответствующих параметрам запросов потенциальных работодателей. Действия самих хедхантеров также нельзя подвести ни под «промышленный шпионаж», ни под Закон «О неразглашении  коммерческой информации».

Ряд исследований, проведенных  отечественными учеными-экономистами, показал, что часто сотрудники, с  таким трудом переманенные от конкурентов, на новом месте из «звезд» превращаются в «кометы» и начинают «светить»  не так ярко, производительность самого нового работника снижается, эффективность  всей группы, в которой работает новоприобретенный сотрудник, рыночная стоимость компании тоже начинает снижаться. Поэтому данная деятельность, не смотря на очевидные преимущества, имеет  ряд вышеуказанных недостатков, из анализа которых следует, что  параллельно с практикой переманивания  выдающихся специалистов из других компаний руководству следует сосредоточиться  на воспитании собственных «звезд».

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в  экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора  персонала. В качестве оснований  для сравнения этих методов можно  остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

Таблица 3 - Сравнение  эффективности различных методов  поиска и подбора персонала

Данные, представленные в таблице, показывают, что использование  внутренних источников для привлечения  кандидатов на замещение вакантных  должностей повышает мотивацию труда  персонала, предоставляет им возможности  для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в  коллективе, но полностью не удовлетворяет  потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору  новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который  рассчитывается по следующей формуле:

КН = (РК + Пр + Ор): Ч,

где КН - качество набранных  работников, %;

РК - усреднённый суммарный  рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр - процент новых  работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых  работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число  показателей, учтённых при расчёте.

3. Выбор источника  и технологии найма.  Нестандартные подходы

Очевидно, что набор  персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед  организацией.

Также установлено, что  приход внешних специалистов на руководящие  должности вызывает ненужную нервозность  и ощущение несправедливости в сложившемся  коллективе. Поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в  итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного  роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и  предприятий. Проблема в том, что  человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. Если мы посмотрим на большинство крупных компаний, что выросли из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, что появились либо с первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне.

А вот выполнять  отдельные и даже весьма ответственные  задачи они могут. Поэтому высококлассных специалистов иногда нанимают на временной  основе по контракту. Именно по такой  схеме все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков, рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужно владение объективными навыками и определенный опыт, который  не очень зависит от специфики  бизнеса. А вот основные кадры - продавцов, менеджеров продаж и профильных специалистов российские компании предпочитают выращивать внутри фирмы. Между тем, многие направления  бизнеса только начинают формироваться  на нашем национальном рыночном пространстве, поэтому некоторых высококвалифицированных  специалистов еще нет, например, мерчендайзеров. В таком случае компании предпочитают растить собственные кадры.

Существует ряд  закономерностей в отношении  эффективности источников подбора  кандидатур на вакантные должности, например: объявления в газетах одинаково  эффективны для приглашения работников как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией, найма работников для выполнения срочной работы и постоянного  замещения должностей. Частные агентства  по найму эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической  и торговой сфер, специалистов рабочих  специальностей.

При этом по последним  данным периодической литературы по вопросам управления персоналом сегодня  у компаний все чаще возникает  потребность в пользовании услугами рекрутинговых агентств, иные пути поиска и привлечения профессионалов отходят на второй план. Преимущество же рекрутингового агентства заключается  еще и в том, что оно имеет  большой доступ к обширному кругу  кандидатов, ему легче обеспечить поток нужных специалистов, к тому же консультанты имеют больше информации об уровне зарплат, что помогает мотивировать сильных кандидатов. Агентство обладает большим спектром методов поиска и отбора кандидатов, возможностью задействовать нескольких специалистов на разных этапах выполнения заказа, возможностью привлечения региональных партнеров  и прочих. Однако если раньше многие компании обращались в агентства, так  как не имели возможности вести  собственные базы данных, то теперь степень прозрачности информации о соискателях сильно возросла. Многие фирмы поняли, что они могут содержать внутреннего рекрутера, который, располагая базами данных, может закрывать вакансии ничуть не хуже, а себестоимость такого проекта в разы ниже. Поэтому в настоящее время наблюдается уход с национального рынка низкоуровневых кадровых агентств.

В настоящее время  различные организации все чаще используют инструмент аутсорсинга  для эффективного подбора персонала. Аутсорсинг персонала (human resources outsourcing) – это передача во внешнее управление всей или большей части кадровой работы: найма сотрудников, ведения  трудовых книжек, издания приказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала  и т.д. Он применяется для оптимизации  схем управления персоналом, но в отличие  от обычных схем аутсорсинга при  применении аутсорсинга персонала  его субъектом становится специализированное кадровое агентство. Применяя аутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в руки профессионалов, но еще  и снимает с себя часть головной боли по организации процесса всей деятельности по подбору кадров. Кроме  того, формируется свежий взгляд со стороны на сегодняшнее состояние  дел в компании, профессиональное мнение о том, как дальше развиваться. Аутсорсинг в рекрутменте может  принимать разные формы, например, заказ  персонала, обладающего определенными  характеристиками, тоже аутсорсинг. Чаще всего данная услуга используется при  массовом подборе кандидатов невысокой  квалификации. В этом случае организация  использует обширные контакты с кандидатами, базу данных кадрового агентства, рекламные  возможности, работу ресечеров и  медиаресечеров, то есть специалистов, которые отслеживают в средствах  массовой информации, Интернете переходы специалистов из компании в компанию, массовые сокращения и так далее.

Безусловно, передача функций набора работников внешней  организации будет стоить в несколько  раз выше, чем использование внутренних ресурсов, но сорванный проект, потерянный бюджет, упущенные сроки и бизнес - возможности сведут на нет такую  экономию и принесут несоизмеримые  убытки. А также кадровые агентства  постоянно «мониторят» ситуацию на рынке, контактируют с топ-менеджерами  различных направлений бизнеса  и индустрий, в курсе уровней  заработной платы и социальных пакетов, кадровых потребностей в регионах.

В настоящее время  постепенно стандартный рекрутинг  менеджеров среднего звена уменьшается  по сравнению с поиском и набором  перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment. Это  отчасти связано и с тем, что  у молодого специалиста, который вырос в самой компании, степень привязанности и приверженности к ней гораздо выше, кроме того, соответствие ее корпоративной культуре проверяется еще на начальном этапе подбора молодого сотрудника, дополнительным мотиватором является факт, что компания предусматривает механизм его профессионального и карьерного роста и развития.

Например, в западных фирмах очень часто существуют планы  продвижения и развития сотрудников  через год, три года, пять лет, поэтому  перспективы остаться в компании и занять привлекательную должность  очевидны. Хотя набор в компанию молодых сотрудников связан с  определенным риском, молодой специалист начнет приносить результаты только в будущем, мировая практика рекрутмента  свидетельствует, что вложения в  молодежь сейчас – это помноженный  на два эффект в будущем, на котором  не стоит экономить, ведь переманивать потом топ-менеджера из другой компании будет намного дороже. Однако данный вывод справедлив только в случае достижения планируемого результата в  области подготовки и развития молодого сотрудника, его соответствия ожиданиям  руководства компании. У большинства  студентов и выпускников ВУЗов  нет навыков и исключительного  опыта работы, которые являются главным  критерием при отборе и отличительным  качеством высококвалифицированных  специалистов. Поэтому главная задача компании–работодателя – разглядеть потенциальные возможности кандидатов, их будущие руководящие должности  в компании, результаты работы.

Новые формы найма  рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный наем, можно  разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным  наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах. Обычный наем новой рабочей силы производится в случае расширения производства, улучшения экономической конъюнктуры. Другой гибкой формой является повторный  или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников, причем большинство нанимается на значительно  худших чем ранее условиях, в том  числе и касающихся заработной платы. Это позволяет не только экономить  предприятию значительные суммы  на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с  еще большей чем раньше энергией в знак благодарности за то, что  их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни снова  подвергнуться увольнению. К сравнительно новым формам найма относится  также «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая  сила набирается не каждым отдельным  предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре-семь лет нанятым  работникам фактически вменяется в  обязанность перейти на другое предприятие  данной компании. Наконец к числу  сравнительно новых форм найма относится  и так называемый «групповой пожизненный  наем». Администрация нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.