Ключевые показатели эффективности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Внедрение системы КПЭ.

Внедрение системы КПЭ на предприятии  проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы.

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия  описывает основные шаги, которые  следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита  на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного  этапа является определение приоритетов  стратегических инициатив и координация  между подразделениями. Это позволяет  значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших  факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие  факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор  мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших  факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и  качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать  сотрудников на осуществление соответствующих  действий. Основные требования к КПЭ:

Ограниченное количество.

Единство для всей организации.

Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.

Прямая связь с важнейшими факторами  успеха.

Подконтрольность, т.е. возможность  влиять на факторы.

Стимул для сотрудника.

Структура системы КПЭ зависит  от индустриальной специфики предприятия  и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.

Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).

Для нефтедобывающего предприятия  стратегической задачей является повышение  уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для  цеха КРС устанавливаются КПЭ, которые  имеют не только непосредственное отношение  к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику  конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом  дебета в тоннах на скважину, а экономическая  эффективность - в удельной стоимости  каждой тонны прироста дебета как  отношение стоимости ремонта  к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного  подразделения КПЭ могут иметь  следующую структуру:

Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).

Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).

Удельная стоимость каждой тонны  прироста дебета (соотношение факт - план).

Количество ремонтов (соотношение  факт - план).

Средние затраты на ремонт одной  скважины (соотношение факт - план).

Данная структура КПЭ, связанная  с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные КПЭ соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

Пример 2. Машиностроительное предприятие.

Структурное подразделение: Департамент  снабжения и логистики.

Для данного предприятия основными  стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для  департамента снабжения и логистики  устанавливаются те КПЭ, которые  отражают специфику предприятия  в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного  департамента можно предложить следующие  КПЭ:

Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план - факт), дни.

Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.

Количество дней в цикле оборачиваемости  материалов (соотношение план - факт).

Соотношение стоимости запасов  на складе к объему производства (соотношение  план - факт), рубли.

Данная структура КПЭ позволяет  отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается  обобщенная система финансовых и  нефинансовых показателей, которая  затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение КПЭ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими  условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить  производственное подразделение, структурное  подразделение или цех, а также  необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного  подразделения. Это сужает список КПЭ  и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения КПЭ.

На данном этапе происходит определение  источника данных для информационного  наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы  управления предприятием, внедрение системы КПЭ также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему КПЭ. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЭ. Если система КПЭ не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система КПЭ не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами  успешной реализации системы КПЭ  являются:

Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей  эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.

Определение целей организации  с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость  компании.

Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для  определения ключевых показателей  эффективности.

Поддержка руководства, изменение  стиля корпоративного управления и  системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов  стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного  сотрудника.

Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы  КПЭ обусловлен повышением общей  эффективности деятельности компании, поскольку при действенности  системы каждый сотрудник фирмы  осознает связь между своими конкретными  обязанностями и стратегическими  целями компании. Руководители, обладая  механизмом поддержки принятого  решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения  и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

Четыре основных принципа разработки и применения КПЭ.

        

         Принцип партнерства.

Успешное решение задачи повышения  производительности требует установления эффективного партнерства между  менеджментом, представителями местных  наемных работников, профсоюзами, отстаивающими  интересы сотрудников компании, самими сотрудниками, основными потребителями  и поставщиками. Это подразумевает:

• признание всеми заинтересованными сторонами того факта, что значительные организационные и культурные перемены требуют взаимопонимания и одобрения как самих преобразований, так и способа их осуществления;
• готовность к принятию и проведению в жизнь эффективных соглашений с профсоюзами, представителями работников и самими работниками;
• совместную разработку стратегии внедрения наилучшей практики и КПЭ;
• расширение принципа партнерства за счет привлечения к участию основных поставщиков и потребителей.

Принцип перенесения усилий на главное направление.

Повышение производительности требует  расширения полномочий сотрудников  организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии».

Перенесение усилий на главное направление  означает:

• эффективное действие вертикальной коммуникации (сверху вниз и снизу вверх), включая расширенный доступ к стратегической информации;
• передачу дополнительных полномочий сотрудникам в расчете на те случаи, когда приходится оперативно принимать меры для исправления ситуаций, негативно влияющих на КПЭ(например, сотрудник авиакомпании вправе самостоятельно удвоить число уборщиков, чтобы ускорить межполётную подготовку, если возникает опасность задержки рейса);
• передачу командам ответственности за выбор и разработку собственных производственных показателей; обеспечение проведения тренингов по расширению полномочий, КПЭ, критическим факторам успеха предприятия и методам совершенствования процессов;
• дополнительную помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении образовательного уровня, развитии количественного мышления и пр.

Принцип интеграции процессов  оценки показателей, отчетности и повышения  производительности.

Очень важно, чтобы менеджеры создали  такую интегрированную схему  оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответные действия. В организациях следует регулярно (ежедневно/еженедельно/ежемесячно) проводить отчетные совещания в зависимости от значения обсуждаемой проблемы. При этом необходимо, чтобы эти отчеты охватывали и критические факторы успеха. Отделу управления человеческими ресурсами надлежит прививать работникам позитивное отношение к оценке их производственных показателей как к одному из способов надолго сохранить за собой рабочее место.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения  производительности ведет к тому, что:

• разработка стратегий повышения производительности и оценка производственных показателей становятся итеративными, повторяющимися процессами. Другими словами, направление и содержание перемен постепенно видоизменяются на основе поступающей информации по мере того, как расширяются полномочия проектных команд и создаются инновационные решения и идеи;
• существующую систему отчетности необходимо подвергнуть значительной модернизации с тем, чтобы она стала компактной, эффективной, оперативной и нацеленной на принятие решений;
• общие показатели производственной деятельности будут скорректированы в соответствии с параметрами, выработанными на уровне команд.

Принцип согласования производственных показателей со стратегией.

Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха, составляющим ССП (Сбалансированная система показателей - механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через КПЭ), и стратегическим целям организации.

Организация станет преуспевать гораздо  больше, если не пожалеет усилий на выявление  и формулирование своего видения, миссии и ценностей. Они должны быть определены таким образом, чтобы и персонал и менеджмент ощущали их на интуитивном  уровне и помнили о них ежедневно. Те генеральные директоры, которых  можно по праву назвать великими лидерами и вдохновителями перемен (что часто сопутствует одно другому), постоянно рекламируют достоинства  этих трех «маяков».