Ключевые роли в деятельности менеджера по персоналу

     Как поступать в ситуациях морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму;

Шаг 2. Получить все возможные факты;

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора;

Шаг 4. Проверить  каждый вариант, задавая три вопроса:

«Это законно?»

«Это  правильно?»

«Это  полезно?»

Шаг 5. Принятие решения;

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два  вопроса:

«Как  я себя буду чувствовать, если моя  семья узнает о моем решении?»

«Как  я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной печати?»

Шаг 7. Предпринять  действие.

     К сожалению, каждый из нас может рационально  оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что  такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия — распознать, что это оправдание, основав на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:

• убедить  себя в том, что поведение на самом  деле не является  неэтичным или противоправным;

•  объяснить поведение, что действуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах;

• притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;

•  надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

     Выработка нравственно выверенной линии поведения  каждого сотрудника, коллектива и  корпорации в целом является важнейшей  задачей кадрового менеджмента. От успеха в этом непростом деле зависит репутация корпорации, ее управленческой команды, отдельных структурных подразделений и каждого сотрудника.  Поскольку современные  корпорации функционируют и развиваются,  как правило,  в многопрофессиональных средах, система моральных регулятивов корпоративного поведения должна выстраиваться в рамках деловой этики. Тем самым кадровый менеджмент в современных условиях может взять на себя функцию управления репутацией корпорации и ее сотрудников, способствуя повышению их морального авторитета, а, значит, и, наращивая моральный капитал корпорации.

     В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, личные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране.

     Как показывает опыт успешных западных корпораций, их руководители; придерживаются других, нежели российские предприниматели, моделей  поведения, ориентированных на применение современных технологий командного менеджмента. Так, С.Д. Бетчел, владелец и многолетний президент американской инженерно-строительной корпорации «Betchel Group», анализирует истоки успехов своей компании.

     Он  считает, что реализация метода корпоративного управления «непрерывное усовершенствование» (Continuous Improvement), которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе, модель руководства. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководитель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации. Внимание управленческой команды было сфокусировано на:

•  учете финансовых интересов потребителей;

•  способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущих результатов;

•  укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;

•  создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером высших стандартов качества в работе.

     Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов  делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерантность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и способностей каждого дает синергетический эффект при решении самых сложных проблем.

     С. Бетчел подчеркивает, что к началу 90-х годов наступила совершенно новая эра в жизни бизнес-структур: на смену внутренней конкуренции  между менеджерами корпорации пришла эпоха кооперации, нашедшая свое концентрированное выражение в командном подходе, который, тем не менее, предполагает ясное очерчивание полномочий и уровня ответственности ведущих руководителей корпораций. Глобализация побуждает руководство частных корпораций к открытому и взаимовыгодному сотрудничеству с правительством, что, в свою очередь, дает импульс для реформирования государственной бюрократии. Оценивая свой почти полувековой путь в бизнесе, С. Бетчел считает, что залогом его успехов стали его личные качества:

1)  выдающийся характер;

2)  постоянное стремление к совершенствованию собственной деятельности;

3)  командный игрок;

4)  готовность к позитивному и конструктивному влиянию на происходящие события внутри корпорации и вокруг нее;

5)  объективность, реалистичность, восприимчивость к происходящим изменениям и новым открывающимся перспективам;

6)  провидец, чье внимание обращено на те области, где только опыт и способности многих позволяют предвидеть самые большие возможности для долговременных капиталовложений, создание уникальных конкурентных преимуществ для собственной компании путем инноваций в промышленности;

7)  старательность;

8)  наслаждение собственной работой и открытое выражение своего трудового энтузиазма.

     Но  подлинным лидером корпорации, заключает С. Бетчел, руководитель станет в том случае, если он сумеет распространять эти качества среди окружающих его людей.

   Однако  стать моральным лидером в  организации руководитель может  только  тогда,   когда  он   готов  эффективно   выполнять функции морального авторитета в рамках сложившейся корпоративной культуры. Раскроем специфику функций авторитета.

   Профессия “менеджер по персоналу” возникла в процессе формирования системы  кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:

• последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персонала с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;
• эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно- взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов (принципы индивидуального, социального, культурного и морального творчества) в кадровой политике корпораций на исходе XX в.:

1. организационной интеграции (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

2. высокого уровня ответственности всех работников корпораций, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
3. функциональной (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурной (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;
4. высокого качества работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.

   Указанные целевые установки можно рассматривать  как конкретизацию императивов  совместно-творческой деятельности в  практике современного кадрового менеджмента. Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансформацией организационных культур (бюрократической, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативная организационная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиально нового типа: “организации без границ”, “глобальные корпорации”, “научающиеся организации”.

   В ходе этой сложной трансформации  в зависимости от того, какой тип  организационной культуры доминировал  в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы управления персоналом:

• “научная организация труда” — бюрократическая культура;
• “человеческие отношения” — органическая культура;
• “контрактация индивидуальной ответственности” — предпринимательская культура;
• “командный менеджмент” — партиципативная культура.

   Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и всякая другая профессиональная этика, возникает  тогда, когда представители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невозможно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознание противоречия между должным и сущим, свободный моральный выбор, императивные ценностные формы — идеалы, принципы и нормы.

   Для рационального построения кадрового  менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знать основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.

   Деловая этика в широком смысле — это  совокупность этических принципов  и норм, которыми должна руководствоваться  деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.

   Можно выделить следующие уровни в системе  регулятивов деловой этики в  корпорации:

•  этические принципы (императивы), доминирующие во внешней для корпорации среде, смена которых зависит от динамики культурных архетипов в обществе;

•  нормативные акты, регламентирующие поведение сотрудников корпорации;

•  коллективы сотрудников корпорации, чья жизнедеятельность детерминируется моральным климатом организации;

•    индивидуальные мотивы сотрудников корпорации, побуждающие их к моральной деятельности, которая утверждает, идеалы добра и подчинена чувству долга.

     При построении системы кадрового менеджмента  следует учитывать, этические принципы и общепризнанные моральные нормы, как правило, фиксируются в официальных документах корпорации — миссия корпорации, корпоративный этический кодекс (моральные институции), а неформальные   механизмы   моральной   регуляции   определяются   господствующими морально-психологическими стереотипами и авторитетом морального лидера. 

     Шесть этических моделей лидерства:

•  лидер-защитник (опекун);

•  лидер - «конфуцианский мудрец»;

•  выразитель идеи социального равенства;

•  лидер - «неостоик» — преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам;