Командные методы организации совместной деятельности. Подходы к мотивации персонала на развитие команды

Министерство здравоохранения  и социального развития Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

 ПЕРВЫЙ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени И.М. СЕЧЕНОВА

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат на тему: «Командные методы организации совместной деятельности. Подходы к мотивации  персонала на развитие команды»

 

 

 

 

 

 Выполнила  интерн кафедры

 Управления и экономики  фармации

 Шыхиева Назиля Алекперовна

 

 

 

 

 

 

 

Москва

  2012 

План:

1. Командные  методы организации совместной  деятельности:

1.1 Целеполагающий  подход

1.2 Межличностный  подход

1.3 Ролевой  подход

1.4 Проблемно-ориентированный  подход

2. Мотивация  персонала

2.1 Корпоративная  культура, как метод мотивации  персонала на развитие команды

3.Выводы

4. Список использованной литературы

 

 

Командные методы организации совместной деятельности. Подходы к мотивации  персонала на развитие команды.

На сегодняшний день любой организации  для успешного существования  и развития необходима эффективная команда , то есть группа людей , которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты. 
 
Теоретики и практики , занимающиеся психологией управления , на основе многочисленных исследований , доказали , что совместная трудовая деятельность в коллективе оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение людей

Проанализировав  предложения зарубежных и российских тренинговых  компаний по построению команд , выявлены 4 основополагающих методики:

1.Целеполагающий подход— позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Целеполагающий подход основан  на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах  выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими  или соответствующими специфике  деятельности, например, как изменение  продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены  как изменение внутренней среды.

2. Межличностный подход (на основе эмоциональной сплоченности) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают  так называемые тим-билдинги (тренинги по командообразованию) в отелях и «на выезде»; корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми» ; «веревочные тренинги»; ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и т.п. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие. Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же – на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.

Большинство компаний предпочитает заказывать именно такие формы командообразования, так как считает, что сразу  много сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они после этого начнут работать лучше.

Рассмотрим минусы и плюсы построения команд на основе эмоциональной сплоченности. 

•         Можно охватить большое количество участников одновременно.

•         Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты.

•         Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга.

•           Получение знаний о более эффективных способах  межличностного взаимодействия.

Минусы

•         Тренинг обычно не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании.

•         Строится на отвлеченных заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании.

•          Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и т.д.), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании.

•          Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение 1-2 месяца сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».  

Таким образом, если заказчик хочет, чтобы  его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может обратиться к подобному виду командообразования.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Ролевой подход в первую очередь  связан с оценкой персонала по определенным критериям. Этот метод  наиболее эффективен, когда заказчику  необходимо определить ролевой потенциал  сотрудников и учесть его в  проектных группах, формируемых  для решения краткосрочных и  локальных задач. Но он не даст ожидаемой  результативности в построении команд из существующих сотрудников, ориентированных  на достижение стратегических бизнес - целей, и будет достаточно сложен, если подбирать сотрудников, учитывая их роли и одновременно профессионализм во вновь создающиеся коллективы. 

Плюсы

•         Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений.

•          Выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе

•         Разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей.  

Минусы

•         Не подходит для уже работающих коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно.

•         В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.

•         Яркое разделение людей по типам личности/командным ролям современными исследованиями не нашло подтверждения. Сотрудники в разных ситуациях меняют свои роли, дополнительное влияние оказывают опыт, установки, ценности.

•         Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными , каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли.

4. Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по оказанию помощи группе людей, имеющих общие организационные отношения и цели  , в процессе выполнения задачи, решения проблемы или достижения соглашения к взаимному удовлетворению участников (с участием третьей стороны : консультанта -фасилитация). Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Этот метод воплощается в  проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

• процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений;
• выбор лучшего  решения;
• принятие согласованного решения;
• разделение ответственности за реализацию.

Проблемно-ориентированный подход можно применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и , хотя бы частично, готовы нести личную и групповую ответственности за  реализацию решений. Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность организации берет на себя.

Плюсы

•         Осуществляется   на реальном проблемном поле компании

•         Может проходить без отрыва от  основной деятельности

•         Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решении и разделяют ответственность за их реализацию.

Минусы

•         Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач, а законы групповых процессов не учитываются.

•         Функции лидера (руководителя) заменяются функциями внешнего модератора (консультанта).

•         Лидер не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты. Его стиль  управления на работе остается прежним

 

Одним из наиболее важных компонентов организации командной работы является система мотивации персонала. Под системой мотивации мы понимаем совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, а также основных элементов корпоративной культуры предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования  эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические. 

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования  является индивидуальная премия. Ее целесообразно  выплачивать один раз в год, иначе  она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них  приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Конечно, ни одна система материального  вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность  труда, личный вклад работника и  весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются  в нормативных актах и должностных  инструкциях.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации  существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации  включают в себя:

- участие в делах организации  (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые  знания и навыки;

- обогащение содержания труда  (предоставление более интересной  работы с перспективами должностного  и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих  формированию профессиональной  гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной  доли риска, возможность добиться  успеха);

- присутствие вызова, обеспечение  возможностей выразить себя в  труде;

- признание (личное и публичное,  а так же ценные подарки,  почетные грамоты, Доска почета  и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, присвоение почетных званий и др.;

- атмосфера взаимного уважения, доверия. 

Своеобразным комплексным методом  мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне  ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Рассмотрим подходы к мотивации персонала на развитие команды.

Корпоративная культура – это уникальная совокупность ценностей, норм и целей, которые разделяют все работники компании. Она дает организации важное преимущество: сотрудники, ощущая себя частью единого целого, более мотивированы на стабильную работу, карьерное развитие и достижения в бизнесе.

Практически каждая компания имеет  свою корпоративную культуру. Основой  ее как раз являются установки, которые  складываются в общую корпоративную  идеологию. Как правило, набор установок  достаточно стандартный:

• наша организация лидер — в определенной сфере;
• дело, которое мы делаем, полезно для общества;
• люди, работающие в компании, уникальны;
• наша фирма заботится о каждом сотруднике;
• от каждого работника зависит успех всего бизнеса;
• вся наша организация — это одна большая семья;
• мы всегда готовы прийти на помощь любому сотруднику.

Как ни парадоксально, но такие, казалось бы, простые фразы-установки мотивируют на активную работу и объединяют в  единую команду гораздо эффективнее, чем повышение заработной платы  или любые другие материальные бонусы и блага, так как они дают работникам ощущение причастности к общему делу и ощущение своей значимости и  нужности.

Формы  выражения корпоративной  культуры могут быть разные:

• корпоративные праздники

• совместный отдых (выезды на природу, охота, рыбалка и др.)

• корпоративная газета