Коммуникационная структура управления

Внутренняя оперативная коммуникация - это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Рабочие цели организации соотносятся с ее непосредственной деятельностью, например производственной или относящейся к сфере услуг. Примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складского учета, которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования производства.

Внешняя оперативная коммуникация - эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне ее. Она также относится к взаимоотношениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью. Поскольку успех каждой организации зависит от ее внешней среды, этот тип коммуникации важен для продолжения деятельности организации.¹³

Не вся связь в организации  основывается на получаемых заданиях. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией  между людьми при встрече. Люди ощущают  постоянную потребность в общении. Хотя личностная коммуникация не является напрямую частью целей организации, она тем не менее важна.

Следует особо отметить важность восприятия как определяющего момента в  эффективности коммуникации. Руководитель должен знать, что:

- информация, не находящаяся в области опыта получателя (руководителя, подчиненного, работника одного уровня), будет восприниматься медленнее, чем знакомая информация;

- в незнакомой ситуации работник почти автоматически выбирает ту часть своего прошлого опыта, которая связана с этой ситуацией и может быть использована для ее оценки;

- коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете опыта работника;

- даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;

- несоответствие кодирования и расшифровки информации вытекает из различий в опыте ее источника и получателя;

- один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки информации.

- Возможные препятствия на пути коммуникаций представлены на рис. 5. Известны многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечение эффективного восприятия управленческой информации в процессе коммуникаций. Основной упор в них делается на то, чтобы снять все помехи и барьеры, относящиеся к поведению лиц, получающих деловую информацию. Ниже приводятся некоторые рекомендации, используемые в практике деятельности организаций разных типов и обращенные к руководителю, к которому поступает информация от подчиненных.

Исходная  информация
▼
	Получатель  слышит то, что хочет услышать
	Отправитель и получатель имеют разные индивидуальные особенности
	Отправитель и получатель имеют  разное восприятие
	Слова имеют  разный смысл
	Шум
▼			▼			▼
ИНФОРМАЦИЯ  ИСКАЖЕНА

 

Рис. 5. Препятствия  на пути коммуникации.

 

Как уже отмечалось, особенно важно, чтобы в процессе коммуникаций была обеспечена обратная связь. В организации  обратная связь может осуществляться различными путями. При непосредственном общении руководитель может использовать прямую обратную связь, в других случаях ему приходится полагаться больше на косвенные методы обратной связи. Например, снижение эффективности производства, увеличение количества прогулов и текучести кадров или плохая координация между подразделениями могут указывать на ухудшение коммуникаций.

Существуют различные виды сетей  коммуникаций. Некоторые виды зависят  от конкретного фактора, например от качества и объема информации. На рис. 6 представлены четыре типа коммуникационных сетей. Экспериментальные данные показали, что в целом различия между видами сетей следующие. Сеть коммуникаций в виде круга является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой. Сеть в виде колеса представляет собой другую крайность: она менее активна, имеет определенного лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена. Следует упомянуть и о многоканальной сети, представляющей собой тоже колесо, но со связью между подчиненными.

Очевидным становится то, что структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмысленность  посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворенности ее членов. Она является важным компонентом в типах взаимодействия внутри организаций, в способности группы направлять общие усилия на выполнение определенных задач. С этих позиций структура в виде колеса считается наиболее простой для организации. В отдельных группах она оказывается эффективной, а в других - нет. В табл. 1 показана эффективность различных типов сетей.¹⁴

таблица 1

Эффективность различных типов коммуникационных сетей.

Критерий оценки	Коммуникационные сети
	«ЦЕПЬ»	«Y»	«Колесо»	«Круг»	«Многоканальная»
Скорость	средняя	средняя	высокая	низкая	высокая
Точность	высокая	высокая	высокая	низкая	средняя
Удовлетворенность	средняя	средняя	низкая	высокая	высокая

 

Рис. 6. Типы коммуникационных сетей:

а - круг; б - цепь; в - «Y»; г – колесо

 

2.4. Организационные факторы, влияющие на коммуникации.

Должностное положение. Коммуникации в формальной организации связаны с положением работника. Можно утверждать, что коммуникации в целом и инициатива коммуникаций в частности имеют в основном вертикальную направленность, т. е. идут сверху вниз. Вместе с тем существуют три измерения потоков коммуникаций, которые надо учитывать: потоки информации сверху вниз, снизу вверх и горизонтальные. В большинстве организаций эти три потока существуют одновременно или в различные периоды времени.

Самый простой способ изучения коммуникаций состоит в рассмотрении приказов, инструкций и распоряжений, идущих от высших руководителей до низовых (например, мастеров) и относящихся к информации и отчетам, направляемым от низовых руководителей к высшим. Этот упрощенный взгляд на коммуникации в организациях не учитывает коммуникаций между работниками на одном уровне и между подчиненными и руководителями.

Наряду с использованием официальных каналов коммуникаций работники организации удовлетворяют свою потребность в советах и поддержке путем взаимного консультирования. Консультация между лицами на одном уровне нередко имеет важные последствия для организации; постоянное обращение друг к другу за советом увеличивает уверенность в собственных решениях. Как показывает опыт, полная зависимость от руководителей в получении информации и консультировании является ограничением и в большинстве случаев его можно избежать. По-видимому, каждый руководитель должен быть заинтересован в циркулировании потоков информации во всех трех направлениях - вверх, вниз и по горизонтали. Коммуникации (разумеется, в разном объеме) по каждому из трех направлений осуществляются одновременно.

Восприятие работниками любой коммуникации определяется многими организационными и личностными факторами. Изменение в представлениях работника может быть вызвано изменением получаемой информации или рабочего окружения. На восприятие также влияет прошлый опыт. В действующей организации приказы высшего руководителя фильтруются, а затем воспринимаются. Процесс фильтрации представлен на рис. 7.

.     Прошлый опыт         ↓     Стимулы → Информационная  смесь → Восприятие     ↑         Личностные  факторы     .

 

Рис 7. Процесс фильтрации.

 

Стиль управления. Коммуникации между руководителями и подчиненными являются двухканальной информационной системой, которая обеспечивает свободный поток информации как в направлении сверху вниз, так и снизу вверх. Вместе с тем руководитель в силу своего положения прямо влияет на направление и поток коммуникаций. Из-за высокой степени вероятности появления шумов при передаче послания руководитель может установить правила, в соответствии с которыми послания должны передаваться в определенном направлении и последовательности. Как показывает опыт, наиболее успешно функционируют те организации, где руководители стремятся, чтобы никто из сотрудников единолично не контролировал коммуникации, чтобы поощрялось участие всех сотрудников в потоке коммуникаций. Нельзя недооценивать также важность взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Различия в стиле управления и используемых каналах связи отражены в табл. 2.

Потребность в коммуникациях в  направлении снизу вверх и  в консультировании работников возрастает, когда:

-  размеры организации увеличиваются;

- услуги и продукция усложняются;

- в большей мере изменяются технологические условия и условия внешней среды;

- усиливается географическая разбросанность подразделений организации.

Разделение труда на микро- или макроуровне облегчает коммуникации между работниками в организации. Это происходит по ряду причин: работники лучше понимают свою работу; цели подразделения являются общими; расстояние между рабочими местами при разделении труда обычно сокращается. В стабильных организациях, в которых происходят лишь небольшие технологические и кадровые изменения, можно разработать систему коммуникаций благодаря рутинности передачи посланий и их содержания. В динамичной организации необходимо тщательно учитывать поток и точность коммуникаций. Здесь должна передаваться нерутинная информация (например, связанная с освоением на предприятии новой продукции с уникальными техническими характеристиками), что нередко требует изменения сети коммуникаций.

Таблица 2.

Различия в стиле управления и используемых каналах связи.

Оценки	Либеральный стиль	Консервативный стиль
Общее описание коммуникации	Неформальная многоканальная система коммуникаций	Хорошо определенная цепь команд
Объем и направление  коммуникации	Поощряется расширением связей по всем направлениям (вверх, вниз, по горизонтали)	Поощряется ограничение  связей, осуществляемых преимущественно  сверху вниз
Качество коммуникации	Адекватная очень точная информация	Требует дополнительной связи, информация иногда не точная

 

Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех организациях, способствуя более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Нередко такая форма распространения информации является весьма оперативной, а поток информации не подчиняется какому-либо определенному порядку. В то же время такая система может искажать информацию, в ней нет четкой структуры распределения ответственности и отчетности.¹⁵

 

 

 

 

 

 

Глава 3. коммуникационная структура управления гоутп «тЭКОС»

3.1. Характеристика структуры управления организации.

Структура коммуникационного управления рассмотрена на примере теплоэнергетического предприятия «ТЭКОС». Функцией предприятия является обеспечение города Мурманска и Мурманской области горячей водой, отоплением жилых и промышленных зданий, электроэнергией.

Как у большинства  теплоэнергетических предприятий  работающих в районах крайнего севера у ГОУТП «ТЭКОС» существует ряд проблем в управлении производством и связано это в первую очередь с разницей цены на топливо и тарифах за отпущенное тепло, большая задолженность потребителей тепла и перед поставщиками топлива.

Первоначально предприятие  имело традиционную линейную структуру (рис. 8), но после присоединения в 2006 году дополнительных объектов ГОУТП «ТЭКОС» значительно расширил зону обслуживания и традиционная линейная структура перешла в дивизиональную.

После преобразования структуры  предприятие состоит из центрального предприятия (г. Мурманск, участки Кольского  района, участки Ловозерского района) и филиалов (филиал Заполярненская горэлектросеть, Ковдорская электросеть, Кадалакшская теплосеть, Гаджиевская теплосеть)(Рис. 9).