Концепция стратегического менеджмента в ООО "УралИтнвестТрейд"

ГЛАВА II Стратегический менеджмент малых и средних  предприятий

2.1 Процесс разработки  стратегии на МСП«Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стр.

«Стратегический менеджмент»  Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 146 стр.

Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.

Как стадию стратегического  менеджмента разработку стратегии  часто называют стратегическим планированием  или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана  с разработкой миссии, целей и  стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий (рис.4).

Миссия Цели

Формулирование 

стратегии

Разработка стратегии

Рис.4 Формирование стратегии

На первом этапе  разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению  среди сотрудников чувства общих  ожиданий и служит формированию и  распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.

Формулировка миссии раскрывает причины существования  организации на данный момент, поэтому  неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации - этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, что типичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район , представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя.

На втором этапе  формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что  владелец-управляющий малого предприятия  должен установить цели своей фирмы  на основе текущих и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).

Рассмотрим пример цели МСП. Предположим, мы ведем ресторанный  бизнес в Западном Йоркшире. Наша цель может выглядеть так: клиенты (кто?) получают положительный опыт питания и обслуживания в ресторане (что?) всякий раз (когда?), когда они посещают наш ресторан (как?).

Цель должна быть подходящей для МСП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

· Конкретность (Specific);

· Измеримость (Measurable);

· Достижимость (Achievable);

· Реалистичность (Realistic);

· Ограниченность временными рамками (Time bound).

В малом бизнесе  цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.5)

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

Рис.5 Разработка целей

Чтобы разработать  эффективную стратегию, специалисту  по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа:

1) Какой именно  продукт предлагает на продажу  ваша фирма?

2) На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?

3) Почему покупатели  нуждаются в предлагаемом вами  обслуживании?

4) Кто ваши основные  конкуренты? Какова их доля рынка?

5) В чем заключаются  главные сильные стороны ваших  конкурентов?

6) Каковы основные  слабые стороны ваших конкурентов?

7) Каковы технические  альтернативы вашего продукта (услуги)?

8) В чем заключается  сила вашей фирмы?

9) В чем состоит  ее слабость?

10) В свете ответов  на предыдущие вопросы, какие  стратегии следует применить,  чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?

Итак, в интересах  разработки адекватной стратегии стратег  МСП должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого  анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели МСП. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике.

2.2 Стратегическое планирование  и разработка бизнес-плана «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 281 стр.

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 199 стр.

Стратегическое планирование имеет важное значение для долгосрочного  роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста , успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей. Планирование помогает стратегу МСП выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирме конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Другой пример инструмента планирования - прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций.

Процесс бизнес-планирования определяет, как владельцы и руководители бизнеса трансформируют свои личные цели в бизнес-цели и затем стараются  достичь их, следуя логически последовательному процессу. На рис.6 показан типичный процесс бизнес-планирования на МСП.

Первый шаг бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя или управляющего МСП наряду с  корпоративными целями выявляются в  процессе обсуждений и оценки. Затем управляющие малым бизнесом осуществляют анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов.

В свете полученных результатов стратеги МСП могут  определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем  шаге проводится анализ потребителей, позволяющих определить целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга. Маркетинговый комплекс показывает, что представляет собой продукт и/или услуга компании. Каковы методы ценообразования и тактика продвижения? Где фирма намеревается действовать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги? Следующий шаг - разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем уже приступать к прокладыванию маршрута.

Процесс планирования бизнеса связан с решением трех основных проблем:

· Понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы);

· Решить, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирме в будущем);

· Спланировать, как  добраться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения).

Всякий раз, когда  мы обращаемся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование - это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts, стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собой разработку долгосрочных панов для эффективного использования возможностей внешней среды бизнеса и избежания, проистекающих из нее угроз на основе учета сильных и слабых сторон фирмы.