Концепция стратегического управления организацией

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно  потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

 

 

 

 

 

 

 

 

Процесс разработки и реализации стратегии

 

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

 

Рис.1. Структура  стратегического управления.

 

Любая организация находится  и функционирует в среде. Для  того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

- Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

- Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

- Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям: кадры  фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и  разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его  существования - обозначается как его  миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них  эта миссия кажется очевидной - получение  прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она  является существенной целью.

Прибыль представляет собой  полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет  удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы  заработать прибыль, фирма должна следить  за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде  руководство подыскивает общую  цель организации.

Долгосрочная цель имеет  горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который  следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей  фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма  и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию  поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для  фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область  определения стратегии относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы  на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в  реальной жизни, являются раз личными  модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии  внутренней и внешней среды, поэтому  важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии  необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии  и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания  того, что делает фирма, так и неформального  их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление  всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь  план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать  достижение каждой цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная  и успешно претворенная в жизнь  стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия  в паре с удачным выполнением  не гарантирует, что компании удастся  полностью избежать периодов спада  и неустойчивости. Иногда требуется  время, чтобы усилия менеджеров привели  к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность  за подготовку стратегии компании к  непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического  планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и  что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий  стратегии не существует и поэтому  каждое предприятие, желающее выжить в  жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях  и миссии организации. Выработка  стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта  сложная и трудоемкая работа приобретает  смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно  реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и  быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены  разрабатывать планы, программы, проекты  и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы. Также выбор  стратегии во многом зависит от стиля  организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и  стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией  о качестве персонала, руководство  не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий  в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и  неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и  внедрение обязательной практики стратегического  подхода к управлению предприятиями  и планированию их деятельности.

 

 

Список литературы

1. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2003.-256с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1999. - 528с.

3. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. - 465с.

4. Лапин А. Н.Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - N 22. - С. 69-72.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2001г.

6. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». - М.: Финансы и статистика, 2000.