Конфликт. Управление конфликтами

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Ноября 2012 в 22:48, курсовая работа

Описание

В настоящее время при рассмотрении проблемы менеджмента на предприятии уделяют большое внимание вопросам развития социальной среды организации, управления персоналом.
Одной из главных функций управленцев и специалистов разного уровня является решение проблем через разрешение противоречий и конфликтов.

Работа состоит из  1 файл

Курсовая.doc

— 341.00 Кб (Скачать документ)

Многие руководители сталкивались с ситуацией, когда, давая  задание сотрудницам и уточняя, все ли понятно, слышали в ответ  «да, все понятно», а потом получали совершенно не те результаты. Конечно, не всегда сама формулировка задачи является четкой и прозрачной, но возникает и резонный вопрос. Если что-то непонятно, то почему не переспросили?

Здесь мы имеем дело с  «эффектом паззла» (домысливания) и страхом «плохо выглядеть». Смысл эффекта паззла заключается в том, что женщины при столкновении с «белыми пятнами» склонны самостоятельно достраивать образ до полноты. Поэтому их ответ «все понятно» совершенно искренен. Им действительно все ясно, а если что и непонятно, то они в процессе додумают.

Причина страха «плохо выглядеть» заключается в том, что для  подавляющего большинства женщин отношение  к ним руководителя имеет огромное значение. Разумеется, этот момент важен  и для мужчин. Но мужчина обычно стремится, чтобы оценили его квалификацию, профессиональные качества, результаты его работы, а для дамы слова руководителя это оценка ее как человека, как женщины. И если она добилась отличных результатов, а начальник не сказал, что она молодец, значит, вся работа насмарку и руководитель ее недолюбливает. Женщина опасается, что, задавая дополнительные вопросы, она произведет на него впечатление «бестолковой пустышки», поэтому предпочитает разбираться сама. Обычно таким страхам подвержены новенькие сотрудницы.

Чтобы избежать таких  ситуаций, максимально четко формулируйте задачу. Причем желательно письменно  и, допустим, по электронной почте, чтобы  не потерялась. Не передавайте задание  через других сотрудников, если речь не идет о стандартной операции. Здесь есть риск не только получить иной результат, но и поссорить коллег между собой.

Помимо правильного  понимания задачи есть и другая трудность, связанная с передачей поручения  сотрудницам. Нередко работники-женщины  отказываются браться за выполнение новой или сложной задачи. На это могут быть три причины.

 

Сопротивление новому. Женщины гораздо лучше справляются с работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше брать мужчину. А вот разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить женщине. Встречаются, конечно, и дамы прирожденные новаторы, но их немного. Женщину пугает не столько сложность предстоящей работы или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что есть, ради неизвестного. Отсюда сопротивление идеям руководства. Лучшее, как известно, враг хорошего.

Руководителю в данной ситуации можно дать такой совет: если перед вами толковая женщина-консерватор, то представьте новую задачу не как революционное преобразование, а как усовершенствование имеющейся системы, наведение в ней порядка, некий переходный этап от старого к новому. Также важно эмоционально описать результаты успешного решения задачи и выгоды как для компании, так и для сотрудницы. Для женщины задачу надо обязательно раскрасить, создать драматизм, чтобы она почувствовала себя героиней важных событий.

 

Неуверенность в себе. Женщина боится неудачи и, как следствие, плохой оценки: «не справилась, не оправдала ожиданий, подвела». Так неприятно, что лучше не рисковать. Что делать? Советы такие. Заведите, например, картотеку достижений и индивидуальных плюсов, чтобы сотрудницы видели свои реальные успехи и способности. Поддерживайте словами: «Вы сможете, вы справитесь, вы и не такое делали». Внедряйте наставничество на начальном этапе. Обеспечьте возможность оперативно получать советы у более опытных коллег, например, вводить процедуру «звонок (письмо) другу». Сообщите о возможных трудностях, о праве на ошибку и готовности прийти на помощь.

 

«Эффект серой мышки». Это маскировка собственных способностей. Некоторым женщинам комфортнее отказаться от дополнительных благ в виде карьерного роста, лишь бы не брать на себя ответственность за сложные задания и не тратить дополнительные силы на работу. Обычные отговорки: «ой, я ничего в этом не понимаю / я недавно с этим работаю / лучше поручите кому-нибудь еще и т. п. Возможно, кто-то скажет, что не стоит таких теребить. Но, как показывает опыт, если не теребить, сотрудник профессионально деградирует, поэтому совет такой. Проводите аттестации, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и умения. Быть в числе двоечников никто не хочет. Материально стимулируйте расширение зоны ответственности и компетенций, делайте застой финансово невыгодным. Объясните, почему поручаются те или иные задачи. Желание нравиться и высокая оценка начальника обычно пересиливают лень.

Опытные руководители говорят, что в убеждении им помогает такая  схема.

Шаг 1. Выразите озабоченность тем, что стоит важная задача и необходимо подобрать толкового человека, который взялся бы за нее. После некоторой паузы (во время которой многие дамы подумают о том, относятся ли они к толковым в глазах начальника) невзначай добавьте: «Кстати, а может быть, вы возьметесь? Мне кажется, вы могли бы справиться». Как правило, после этого женщина (обрадовавшись в душе своей толковости) начинает бурно протестовать: «Не могу, не умею, не знаю, боюсь и т. п.».

 

Шаг 2. Согласитесь и похвалите: «Да, я понимаю, непросто так взять и решиться. Но с другой стороны, вы ведь прекрасно справляетесь с ..., умеете делать... Да вы, если захотите, сможете всем нос утереть!» Здесь важно не переходить на личности, а всего лишь подчеркнуть, что новая задача возвысит сотрудницу. После таких слов дамы обычно призадумываются и хотя продолжают сопротивляться, но приводят не общие аргументы, а конкретные причины-трудности: «А я плохо знакома с программой.., мне не доводилось общаться с.., я не умею рассчитывать...» Это знак руководителю, что женщина в глубине души уже примерила на себя новую роль.

Шаг 3. Успокойте, что все перечисленные трудности будут устранены, и приободрите: «Ничего страшного, мы с вами вместе сядем и решим, как все это исправить и кто нам в этом может помочь. Зато вы сможете...». Дальше возможны три сценария:

  • Вариант 1. Сотрудница впадает в нерешительность: «Ну, не знаю, я не уверена, мне надо подумать, я так сразу не могу». Лучше не давайте времени на раздумья и предложите думать по факту: «Я предлагаю вам начать, а если возникнут какие-то проблемы, тогда будем садиться и думать. Но я уверен (а), проблем не возникнет. У вас все получится. Начинаем завтра». На ворчания реагируйте с юмором.
  • Вариант 2. Сотрудница после паузы возвращается к упрямым возражениям на шаге 1: «Нет, все-таки это не для меня, я не могу и не хочу». Руководителю нужно просто мягко надавить: «Я понимаю ваши страхи, но дело есть дело. Поэтому капризничать ни к чему, вы справитесь. Возражения не принимаются».
  • Вариант 3. Сотрудница начинает буквально умолять не давать ей нового задания со словами: «Пожалуйста, я вас очень прошу, не надо, я не справлюсь». В этом случае давить нельзя, иначе дело может кончиться слезами и увольнением. Либо откажитесь от затеи, либо дайте время подумать, примириться с идеей, если, конечно, время терпит.

 

3.2. Примеры  нюансов рабочего процесса в  женском коллективе и некоторые  рекомендации.

 

В данном материале рабочий  процесс в женском коллективе рассматривается с двух позиций: какие сложности возникают при исполнении сотрудницами своих обязанностей и как выстраиваются отношения в женском коллективе.

1.1. Исполнение  обязанностей

Эффект

Иллюстрация

Своеобразное понимание рабочего  времени

- Т.к. женщина всегда  должна оставаться женщиной, она  позволяет себе иногда опаздывать,  прихорашиваться, отлучаться по личным делам. Женщина считает время до конца рабочего дня, до конца недели, до первого праздника, до отпуска.  

Женщинам сложнее воспринимать логическую информацию буквально.

- Мужчинам достаточно  объяснить логику, вызвать всех  на совещание и четко по  шагам проговорить, что и как  должно быть выполнено. Для  женщин логическая цепочка работает  не всегда. Они перескакивают  с одного на другое.

Женщины могут зациклиться на второстепенном, о главном вовсе забыть

- Уделяет внимание  мелочам в разговоре, теряя  его суть; в своих рассказах  пропускает наиболее «важные»  факты, заостряясь на «побочных».

Склонность к последовательности и процедуре, исполнительность, нежелание рисковать 

- Женщины склонны к  четкому соблюдению процедур  и предпочитают предсказуемость  процесса. Они лучше справляются  там, где нужны проверенные  методы и механизмы, т.к. женщинам  нужна уверенность. Правда, уверенность всегда связана с консерватизмом, нежеланием вносить что-то новое, поэтому консерватор - хороший исполнитель.

- Женщины используют  четко наработанное, для них важно,  чтобы сам механизм слаженно  работал. Женщины более тщательно  и аккуратно выполняет работу. Они сядут и сделают, не будут отвлекаться на ерунду. Они более скрупулезные в исполнении обязанностей. 

- Женские коллективы, вопреки распространенным представлениям, определенно более работоспособны  и ответственны, чем мужские

Женщинам сложно принимать решения и выбирать из нескольких альтернатив, особенно сложно отказаться от  рефлексии после принятия решения. 

- Женщины часто медлят, принимая решение... Они склонны  постоянно взвешивать - перевешивать. Когда примут решение, начинают  думать и передумывают. Например, поворачивая на перекрестке, женщина может остановиться на середине пути и подумать, туда ли она повернула. Там, где есть логический уровень принятия решения, женщины чаще притормаживают. Плюс не всегда женщины готовы четко и быстро выполнять приказы. 

Раздвоение между работой и домом.

- Мужчина приходит  на работу и забывает, что у  него дом есть, а женщина всегда  думает о семье. Практически,  все они домохозяйки. На работе  от звонка до звонка.

- Превалирование  у многих женщин личного и частного над корпоративным и общим. У женщин много проблем - ребенок заболел, мама захворала. Ей домой нужно. 

- Женщина воспринимает  свою трудовую деятельность как  тяжкое бремя, а ее труд -  это семья.


 

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

В данном случае рекомендации едва ли могут быть универсальными. Ведь если женщины стоят за станком или работают в лаборатории, то от них не требуется специфического восприятия информации - нужна исполнительность и точность выполнения заданий. Если же это отдел рекламы и маркетинга или call-центр, то некоторые специфические женские особенности могут стать выигрышным преимуществом (в разумных пределах).

Ослабить «женский фактор»

Усилить «женский фактор»

Своеобразное понимание рабочего  времени

Задача: предотвратить  опоздания, провести нормирование рабочего дня. 

  1. Ввести электронную систему присутствия.
  2. Мотивировать женщину материально и нематериально соблюдать рабочую дисциплину. 

ПРИМЕР. Бесплатный утренний кофе / сок, предлагаемый сотрудницам  за 15 минут до начала рабочего дня, наряду с запретом питаться на рабочем месте, позволяет решить проблему с опозданиями и растянутым во времени чаевничанием. 

Задача: позволить  женщине свободно оперировать определенными  временными интервалами.

  1. Разрешить брать работу на дом, установив промежуточный контроль. 
  2. Ввести гибкий график рабочего времени (начало и окончание рабочего дня).

Сложность восприятия логической информации, приукрашивание

Задача: установить фильтр, повысить объективность

  1. Нужно раскрасить задачу: показать перспективу, дольше расписывать, как будет замечательно, получается дольше, но результат можно получить более эффективный, женщина может сделать работу более квалифицированно.
  2. Объяснять индивидуально, причем вызывая эмоции, не важно, положительные или отрицательные, важно использовать желание женщины понравиться. Например, подойти, сказать комплимент, тогда она будет слушать более внимательно, и постарается сделать лучше. Или, наоборот, если она не в настроении, то чем-то необидным задеть. Чтобы завоевать внимание, она будет лучше слушаться и делать все внимательно. 
  3. Встраивать в рабочий процесс процедуру перепроверки. 
  4. Действия «через бумагу», ведение журналов, мониторинга.
  5. Необходим промежуточный контроль «в деле», т.к. у человека может быть «бумажка к бумажке» в отчете, а реального дела нет. 

Задача: развивать  творческий подход, креатив. 

  1. Учитывать способы и суть приукрашивания реальности для усовершенствования работы компании.
  2. Переводить приукрашивание реальности в поиск плюсов в той или иной ситуации.
  3. Отдельные методы представления реальности могут быть взяты на вооружение рекламистами и продавцами (например, работа с возражениями, описание преимуществ).

Страсть к мелочам, зацикливание на второстепенном

Задача: сконцентрировать внимание на главном

  1. Четко проговаривать, что именно в задаче является главным: «Будем считать задачу выполненной, если сделано А, В, С. Если это не сделано, остальное не имеет значения».

Задача: понимать, что  значит «мелочи» и «главное» в  трактовке женщин

1. По-крупному все можно  объяснить, но горят все на  мелочах. Руководитель должен помнить о мелочах: День рождения, подготовка к праздникам (подарки, парикмахерская) и т.п.  

Задача: обращать внимание на мелочи, учитывать их влияние  на всю работу

  1. Дробить процесс выполнения работы с целью привлечения внимания к деталям. 
  2. Выделять трудоемкую работу с мелочами в отдельную задачу. ПРИМЕР: корректор текстов.
  3. Вовлекать любителей мелочей к работе по доведению результатов труда до совершенства, выделив это в отдельный этап работы (в т.ч. внешнее оформление, подготовка примечаний и инструкций и др.)

Склонность к последовательности, нежелание рисковать

Задача: научить рисковать  в разумных пределах.

  1. Поддерживать, убеждать: «Ты сможешь, ты справишься». Приводить вдохновляющие примеры.
  2. Декларировать право сотрудницы на ошибку, разъяснив последствия для нее и для компании.
  3. Создавать ситуации неопределенности, ставить в условия выбора. 
  4. Чаще ставить в позицию обучающегося, когда о результатах можно думать меньше (производственная игра, тест).

Задача: повысить эффективность  работы, минимизировать риски

  1. Поручать выстраивать цепочки, процедуры, отлаживать процесс, наводить порядок там, где серьезные решения уже приняты. 
  2. Поручать выявление зон риска в работе, составление перечня типовых ошибок.
  3. При формулировке задачи делать акцент на «соблюдении точного соответствия результата принятым правилам».
  4. Поручать задачи, сопряженные с выявлением жульничества (откаты, взятки и пр.).

Сложность принятия решений, страх решительных действий

Задача: освободить от рефлексии, упростить выбор между альтернативами

Сужать рамки неопределенности:

  1. По возможности автоматизировать принятие решений, задать алгоритм.
  2. Нужно поддерживать, убеждать, говорить: «Ты сможешь!»
  3. Если задача новая и сложная, ДО начала работы пояснить принцип выполнения, не надеяться на изобретательность.
  4. Четко определять сроки и ответственного, можно вводить промежуточные сроки сдачи работы. Предоставлять максимально подробную информацию по проблеме.
  5. Сразу оговаривать, что нужно приходить не с проблемами («не знаю, что делать» или «у меня не получается»), а с предложениями и решениями. Ввести эту процедуру через фирменные стандарты.

ПРИМЕР.

Неверно: Может быть, нам  премировать Евгения? (всегда звучит как сомнение)

Верно: Нам нужно премировать  Евгения, т.к…. Согласны?

  1. Предлагать выполнить задание, предоставив промежуточные варианты решения. А затем выбирать из промежуточных окончательный вариант, который дорабатывается. (Это позволит избежать стремления некоторых сотрудниц доводить все до совершенства).  

Задача: развивать  вариативность в решениях

  1. Ставить в ситуацию неопределенности, выбора.
  2. Поручать подготовить сразу несколько вариантов решений с указанием плюсов и минусов каждого.
  3. Привлекать сотрудниц к анализу предлагаемых альтернатив (в т.ч. не их) с целью выявления недостатков и потенциальных рисков.

Раздвоение между работой и домом

Задача: отвлечь женщин от семейных проблем на работе

1. В некоторых компаниях  существует такое понятие как  «женский день»: один дополнительный  оплаченный выходной, который женщина  использует на свои «личные дела», чтобы потом не отпрашиваться.

2. На Западе распространены  корпоративные детские сады и  няни, с тем чтобы сотрудники  могли, не торопясь, доделывать  свою работу по вечерам.

3. В крупных компаниях  существуют специальные службы, которые помогают сотрудникам в решении бытовых проблем: заплатить за квартиру, получить какую-то справку, подать заявление на оформление документов и т.д.

Задача: вовлечь семью  в рабочие процессы 

  1. Развивать «вирусный маркетинг»: готовить темы и речевые модули для общения в семье.
  2. Поощрять участие в корпоративных мероприятиях членов семьи.

ПРИМЕР. Компания практикует экскурсии в выходные дни для  сотрудников и членов их семей.

  1. Награждать за хорошую работу подарком, который порадует членов семьи сотрудника.
  2. Учитывать интересы семьи в системе материального стимулирования и соцобеспечения.

ПРИМЕР. Медицинские страховки  для всех членов семьи.

ПРИМЕР. Новогодние подарки  детям сотрудников.

ПРИМЕР. Скидки сотрудникам  и членам их семей на товары / услуги компании.


 
 
1.2. Выстраивание отношений

Эффект

Иллюстрация

Желание нравиться

- Приходят знакомиться,  и мужчина хочет продемонстрировать  ум, осведомленность, прожженность,  а женщина очень хочет понравиться, она настроена больше на диалог, на взаимодействие.

Болтовня. Женщины больше болтают, при этом добавляя несуществующие детали

-  Дашь волю, часами будут на телефоне сидеть, обсуждать свои «насущные» проблемы..

Умение заводить и «накручивать»

- Если чисто женский  коллектив, то женщины очень коварные, на многое идут ради своего, по сравнению с мужчинами, это инстинктивные вещи. Ходят и друг на друга жалуются, но стоит чуть надавить - дружат против меня. А заговоры?!

- У женщин больше  конфликтов во всем, нежели у  мужчин. Если у одной все время все хорошо, уже даже этот факт вызывает соревновательность. В конфликт в женском коллективе всегда очень много подмешано эмоций, раздражения, на конкретного человека и на его качества.

- Сами конфликтные  ситуации провоцируют в основном  женщины. Они что-то прознают, передадут, начинают все между собой обсуждать, они друг друга заводят и накручивают. 

Борьба за внимание. Соперничество.

- Все женщины по  природе королевы или как минимум  принцессы, независимо от возраста. И это нужно учитывать, т.к.  королева или принцесса всегда одна, а если их много, они начинают соревноваться между собой, подставлять друг друга ради того, чтобы больше понравиться.

- «А почему поручили  ей, а не другой, почему сказали  сделать это, а о другом не  сказали. Что-то тут не так», - и пошла волна.

- Соперничество провоцирует  раздражение, зависть, конфликты,  порождает нетерпимость одних  дам к другим. Даже если нет  предмета конкуренции, даже если  спорить не о чем, они повод  найдут всегда.

Гибкость, умение выкручиваться. Стремление манипулировать

- Женщина привыкла  задавать вопросы, а не предлагать  решения. Нередко она этим пользуется  в отношениях с мужчинами. Тем  самым перекладывая ответственность  за принятие решения на мужчину,  с одной стороны, а с другой  стороны, мягко навязывая собственное мнение. 

- Спрашиваешь, все  понятно? - Понятно. Потом сделает  что-то не так - Вы плохо объяснили,  и я не так поняла.

Значимость личных симпатий и антипатий в работе

- Если руководитель  женщина, личные симпатии и  антипатии имеют весомый вклад. Тот, кто будет говорить комплименты, показывать уважение, ходить вместе с ней обедать и т.п., значительно повышает свои шансы на успех, по сравнению с тем, у кого профессиональные навыки такие же, но он будет к руководству относиться ровно. Женщина, как только занимает позицию, сразу тянет своих. Кланы и кланчики сплошь и рядом.

Стремление контролировать, отслеживать, приглядываться - это женское

- У женщин контрольная  функция развита сильнее, может  быть, потому что они с детьми - нужно отслеживать поведение ребенка, его местоположение, сытый ли, не замерз ли. 

- У женщин существует  четкая градация свой - чужой:  деление сотрудников на угодных  и неугодных. Из списков вычеркиваются  нелояльные, а из лояльных выстраивается  длинная скамейка запасных.

БОльшая подверженность «звездной болезни».

- Она когда власть  получила, начинает подсознательно  требовать признания своего превосходства.  Не очень умные, но очень  подобострастные товарищи начинают  быстрое движение вверх по  служебной лестнице. 

- «Звезда» любит всю  работу спихнуть на других - на подчиненных и всю вину также на них перекладывает. Среди сотрудников формируется негатив к высшему руководству, которое перегружает. Уличить в этом «звезду» очень сложно. 

Эффект огруппления мышления (Дженис И., 1971), т.е. способ мышления, возникающий в сплоченной группе и препятствующий реалистической оценке возможных альтернативных действий

- Звездность - болезнь  в основном женщин, облеченных  властью. Это извращенные церберские методы «подравнивания» в отношении подчиненных. Обращение с ними, как с детьми в младших классах. Такие группы в коллективе становятся непрозрачно управляемыми, и это мешает рабочему процессу.

- Женщины ходят и  жалуются друг на друга, а  стоит чуть надавить, начинают дружить против руководства. 

- Женщины избегают  конфликта из боязни, что это  ухудшит отношения. Они стараются  спрятать проблему, чтобы не усложнять  жизнь руководителю. А получается  наоборот.

-  …Малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы. …В малых социальных группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура  поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. (Ю.Д.Красовский,  Организационное поведение, М., «Юнити», 2003 г., с. 125.)

Информация о работе Конфликт. Управление конфликтами