Конфликты и пути решения

   Стиль уклонения. Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна. Стиль применим при отсутствии времени и желания решать проблему, а также при общении с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль, если:

• считает, что причина разногласия не столь существенна по сравнению с другими делами,
• знает, что не может или не хочет решить вопрос в свою сторону,
• обладает малой властью и авторитетом,
• хочет выиграть время для сбора информации или разработки способа решения конфликта,
• хочет отсрочки, так как решение вопроса немедленно только ухудшит ситуацию,
• конфликт может быть урегулирован подчиненными самостоятельно,
• решение проблемы может ухудшить здоровье,
• в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди.

   Стиль приспособления. Стиль приспособления означает совместное действие сторон без попытки отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

Стиль приспособления применяется в следующих  ситуациях:

• важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта,
• предмет разногласия не важен или не особенно волнует случившееся,
• сторона осознает, что правда не на ее стороне,
• сторона знает, что у нее недостаточно власти или шансов победить.

   Необходимо  отметить, что ни один из стилей не может  считаться самым лучшим, нужно  учитывать конкретную ситуацию и  в зависимости от нее принимать  соответствующие решения. Для этого  желательно проанализировать обычное  поведение сторон и попытаться пересмотреть модель поведения для наиболее благоприятного исхода конфликта.

     Карта конфликта.

     Для более успешного разрешения конфликта  желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта.  Суть ее в следующем:

• определите проблему конфликта в общих чертах.
• выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);
• определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

     Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

1. Ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя.
2. Создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания.
3. Уяснить собственную точку зрения и точку зрения других.
4. Создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты.
5. Выбрать новые пути разрешения конфликта.

     3. Пример конфликтов в организации.

     В информационном секторе организации  на должностях старших инженеров работали две женщины - Татьяна и Валентина. По стилю работы они сильно различались между собой. Валентина была на редкость добросовестна и пунктуальна и требовала того же от подчиненных, никогда не отказывалась от внезапной работы. Татьяна работала неровно, периоды повышенной активности и деловитости чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась то на сердце, то на головные боли. Начальник отдела вынужден был идти па уступки, так как знал, что Татьяна всегда может получить больничный лист.

     Причиной  первых столкновений послужили ошибки, допущенные Татьяной, когда она замещала Валентину во время ее болезни. Валентина, хотя и была человеком мягким и уступчивым, но в работе проявляла жесткость. Она в вежливой форме указала Татьяне на сделанные ошибки. И хотя этот разговор происходил без свидетелей, Татьяну настолько возмутилась, что сделала инцидент предметом обсуждения в отделе. И вскоре стала вести себя вызывающе: отпускала в адрес Валентины насмешливые, а иногда даже оскорбительные замечания, распускала различного рода слухи. При обсуждении производственных вопросов с Валентиной Татьяна вела себя высокомерно, и вызывающе.

     Валентина всеми силами старалась держать себя в руках. Некоторое время ей это удавалось. Но когда сектору выделили отдельное помещение и оба старших инженера оказались рядом в небольшой комнате, конфликт перешел в новую стадию. Валентина уже не могла сдержать возмущения бесцеремонным поведением Татьяны. Сотрудники сектора разделились на две группы: одна поддерживала Татьяну, другая Валентину.

     Начальник сектора не раз пытался беседовать с Татьяной и Валентиной, одновременно с обеими и поодиночке. Особенно он пытался воздействовать на Татьяну, зная ее тяжелый характер, но все было безрезультатно. После очередной беседы страсти на некоторое время утихали, а потом разгорались вновь. Начальнику сектора ничего не оставалось делать, как полностью разделить функции старших инженеров. Кроме того, на время болезни или отпуска они уже не подменяли друг друга, а их работу выполнял или начальник сектора или кто-нибудь из сотрудников.

  Из  этого примера хорошо видно, что  разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой  бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход  зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и  от желания самих конфликтующих. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4.Выводы и предложения по разрешению конфликтных ситуаций в организации.

     Избежать  всех конфликтов невозможно, но можно избежать их разрушительного влияния – научиться выбирать эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций, позволяющие не только конструктивно решать возникающие проблемы, но и сохранять отношения людей.

     Стоит помнить, что в конфликте всегда присутствует некое противоречие. Кроме того, в конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления. Из-за незначимых для него вещей человек не пойдет на конфликт, более того, по тому, за что человек готов бороться, можно судить о том, что для него важно. Если же причина конфликта кажется незначительной, это, как правило, говорит о том, что за внешней стороной ситуации скрываются куда более серьезные противоречия, которые являются истинной причиной возникновения конфликтов.

     Что мы можем сделать для того, чтобы  исход конфликта был наиболее благоприятным? Можно выделить три  основных блока для эффективного разрешения конфликтов и построения доброжелательных взаимоотношений:

     1) общение

     2) сотрудничество (взаимодействие)

     3) позитивное отношение к себе  и другому человеку.

     Общение включает в себя два навыка:

     1) умение слушать партнера по  конфликту и действительно слышать  его слова, чтобы на самом  деле понять, из-за чего возник  конфликт, что для Вашего собеседника  наиболее важно, и что он  намерен сделать, чтобы разрешить  конфликт.

     2) умение дать такую же информацию  своему собеседнику, при этом  воздерживаясь от использования  слов – конфликтогенов, способных  усугубить проблему.

     Умение  выслушать другого человека зачастую является самым трудным навыком. Часто во время обсуждения общей  проблемы ни одна из сторон не слушает  друг друга, либо они просто заняты обдумыванием своих аргументов. Когда  участники конфликта настроены  слушать друг друга, конфликт оказывается  гораздо ближе к своему разрешению.

     Сотрудничество (взаимодействие) очень часто затруднено тем, что мы живем в обществе конкуренции  и соперничества. Это проявляется  во многих сферах жизни. Люди стремятся  быть первыми любыми способами, потому что это гарантирует получение  каких-то преимуществ. Хотя на деле оказывается  гораздо эффективнее относиться к конфликту как общей задаче, в решении которой принимают  участие обе стороны. Если оба  участника заинтересованы в разрешении конфликта, то их усилия направлены не на удовлетворение личных амбиций, а  на поиск всевозможных вариантов.

     Позитивное  отношение к себе и другому  человеку заключается в уважении, как себя, так и своего собеседника. Существует точка зрения, что если человек невысокого мнения о себе, то ему сложно общаться с другими  людьми на равных. Человек старается  компенсировать недостаток самоуважения снижением значимости других людей. Ситуация усугубляется при возникновении  каких-либо недоразумений. Поэтому  для разрешения конфликта необходимо признать как за собой, так и за другим человеком, право на собственное  мнение, а не оценивать его как "хорошего" или "плохого".

     В каждой конкретной ситуации конфликта нам надо пересмотреть наши приоритеты. Что важнее для нас: быть правыми или разрешить проблему?

     Сама  по себе готовность разрешить проблему вовсе не означает, что Вы не правы. Это означает, что Вы отказались от попыток найти доказательства Вашей правоты или стремления заставить других согласиться с  Вами; от попыток доказать, что другая сторона не права. Кроме того, помня  о том, что и после конфликта надо общаться, работая в одном коллективе, легче пойти на компромисс.

     Значимость  затрагиваемых в конфликте проблем  приводит к тому, что все связанное  с конфликтной ситуацией приобретает  для ее участников эмоциональную  окраску, эмоционально ими переживается. Именно эта эмоциональная сторона  конфликта и становится часто  основным препятствием в поиске разумного  выхода из возникшей ситуации.

     Люди  более склонны придерживаться решений, в которых они сами принимают  участие. Они будут относиться с  большим энтузиазмом к "своему" плану, даже если он ничем не отличается от Вашего. Поэтому нужно давать другому человеку возможность выдвигать  предложения по разрешению конфликта  от себя.

     Конечно, не всегда возможно использовать самые  лучшие способы в разрешении конфликтов, но в любом случае, использование  хоть каких-либо приемов по решению  ситуации, повышает шансы добиться положительных результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. .Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 343с.
2. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономистъ, 2008.- 670с.
3. Весилин В.Р. Менеджмент: учеб.- 3-е изд. перераб. и доп.- М.: Проспект, 2009-512с.
4. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
5. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.: Курс лекций. (Серия «Учебники и учебные пособия»), Ростов-на-Дону. «Феникс», 1998.— 480 с.
6. Ф.М.Бородкин,    Н.М.Коряк.    Внимание    конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2002г.
7. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000.