По  значению для организации конфликты  делятся на:

• Конструктивные (созидательные), когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений.
• Деконструктивные (разрушительные), когда нарушаются нормы поведения, не учитывая интересы сторон. 

      Приведем  типологию конфликтных ситуаций, даваемую «Кратким словарем по социологии»  и поэтому имеющую право считаться  хрестоматийной для конфликтов в трудовой сфере:

      • производственно-технологические: в  руководстве фирмы это конфликты  по поводу выбора стратегии, целей организации  и средств их достижения; в производственных подразделениях — между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий;

      • экономические: по поводу экономических  интересов субъектов трудового  взаимодействия;

      • административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры  организации, принятия решений;          

      • социально-психологические: по поводу коммуникаций', совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности  трудом и отношения к нему.

      Правомерно  добавить группу организационно-трудовых конфликтов, вызываемых недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т. п.  Возможность по результатам исследования ситуации отнести ее к одному из приведенных типов конфликтов позволяет придать поиску путей разрешения противоречия целенаправленный характер, вести поиск в соответствующей системе знаний, привлекать специалистов в требующихся областях: консультантов либо по технологии, либо по экономике и организации труда, либо по менеджменту и управлению персоналом, социологии, социальной психологии, нормированию труда и т. д.

     Наиболее  характерными признаками конфликтных  ситуаций в трудовых коллективах  являются:

• Факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;
• Резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);
• Факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;
• Обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;
• Замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц;
• Формальная постановка работы по управлению персоналом;
• Негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев у должностных лиц.

3. Причины конфликтов

     У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.

     Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

     Различия  в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

     Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

     Различия  в представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

     Неудовлетворительная  коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

     Плохая  передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками  снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления  друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к  усилению и продолжению конфликта.

     Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

     Неправильный  контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

     Различия  в манере поведения  и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

     Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

• Устойчивые к конфликтам;
• Удерживающиеся от конфликтов;
• Конфликтные.

     Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.

     Отсутствие  уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

     Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Заключение

     Конфликт  является неотъемлемой частью деятельности любой организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда – явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты.

     Опыт  показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для  обмена опытом, активизации интеллектуальных и  творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические  стимулы:

• создание в коллективе положительной психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач;
• формирование  у работников клиентоориентированной направленности  в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;
• закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач.

     Положительная роль конфликтов в организации:

     Во-первых, конфликт может повысить мотивацию  на достижение целей. Он может вызвать  дополнительную энергию к действию, вывести группу из устойчивого пассивного состояния. Во-вторых, конфликт может  привести к лучшему пониманию  отношений и позиций в организации, к уяснению членами их роли и места в группе, к более четкому пониманию задач и характера деятельности группы. В-третьих, конфликт может играть созидательную роль в поиске новых путей функционирования группы, новых подходов к решению задач организации, в генерировании новых идей и соображений относительно того, как строить отношения между сотрудниками, и т.п. В-четвертых, конфликт может привести к проявлению межличностных отношений, к выявлению отношений между отдельными членами группы, что может предотвратить возможное негативное обострение отношений в будущем.

     Отрицательная роль конфликтов – деструктивная функция конфликтов препятствует налаживанию эффективного взаимодействия между людьми и принятием качественных решений, значит, снижается личная заинтересованность работника и понижается эффективность организации.

Список  литературы

1.  Анцупов  А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2004.
2. Козырев Г.И. Конфликтология. Социальные конфликты в общественной жизни.// Социально-гуманитарные знания, 2004, №1.
3. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: ТАНДЕМ. ЭКМОС, 2003.
4. Бондарь Ю.А. Формируем кадровый резерв // Человеческие ресурсы от 22.08.07.
5. Григорьев В.П., Соловьев Д.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб пособие - Самара, Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2006.
6. Ищем золото, или повесть о кадровом резерве // Электронный рынок труда от 17.04.09.
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.
8. Саакян А.Н., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. С-Пб.: Питер, 2005.
9. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2004.
10. Управление персоналом. Энциклопедический словарь. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
12. Экономика предприятия / Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.:ИНФРА-М, 2005.