Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Апреля 2012 в 14:40, реферат
Актуальность темы исследования выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары-конкуренты близкие по качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к использованию инноваций, целью которых является расширение ассортимента и повышение качества продукции, совершенствования технологии и организации производства. Это особенно актуально для парфюмерно-косметического рынка, т.к. здесь сконцентрированы самые последние достижения НТР (биохимия, фармацевтика, компьютеризация и т.д.), как в продукции, так и в инструментарии продвижения товаров. Совершенствование конкурентной среды призвано стать фактором улучшения структуры отечественной экономики, роста эффективности её отраслей и отдельных предприятий.
Введение
1. Конкурентная среда предприятия
1.1 Понятия конкуренции. Типы конкурентной среды
1.2 Конкурентная структура сетевого маркетинга.
2 Анализ внутренней конкурентной среды ООО “Фаберлик-Сибирь”
2.1 Общая характеристика ООО “Фаберлик-Сибирь”
2.2 Основные производственные финансовые показатели деятельности ООО “Фаберлик-Сибирь” за 2006г.-2008г
3 Стратегический анализ конкурентной среды ООО “Фаберлик-Сибирь”
3.1 Обзор парфюмерно-косметического рынка
3.2 SWOT Анализ ООО “Фаберлик-Сибирь”
Заключение
Список использованных источников
Приложение А Анкета “Восприятие мероприятий стимулирования сбыта”
Приложение Б Удовлетворённость акциями стимулирования сбыта и предпочтения по стимулированию сбыта
Только 22% опрошенных респондентов контактировали с консультантами компании Faberlic, это свидетельствует о низкой эффективности работы консультантов компании Faberlic.
За последние 6 месяцев косметику Faberlic покупало регулярно 24% опрошенных респондентов, это реже, чем у конкурентов.
По данным социологического исследования в Марте 2008г. [27] в категории средств по уходу за кожей лидирующее положение у марки Faberlic, а в категории средств для ванны и душа – Avon. Это можно объяснить тем, что компания Faberlic делает акцент инновационных разработок именно на средства по уходу за кожей лица, а категория средств для ванны и душа представляет узкий ассортимент. По остальным категориям потребление примерно одинаковое.
Подводя итог, можно сказать, что сильной стороной компании Faberlic является то, что она выпускает инновационную, высококачественную косметику российского производства, которая по оценке потребителей является недорогой. Это дает преимущества перед конкурентами. Слабой стороной является низкая эффективность работы консультантов, что делает компанию Faberlic уязвимой перед конкурентами. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, нужно увеличить количество контактов с потенциальными и существующими потребителями.
3.2 SWOT Анализ ООО “Фаберлик-Сибирь”
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [6, с.36].
- сильные стороны (Strengths) — преимущества предприятия;
- слабости (Weaknesses) — недостатки предприятия;
- возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества предприятия на рынке;
- угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение предприятия на рынке.
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы.
| Возможности 1. 2. 3. … | Угрозы 1. 2. 3. … |
Сильные стороны 1. 2. 3. … | ПОЛЕ СИВ (сила и возможности) | ПОЛЕ СИУ (сила и угрозы) |
Слабые стороны 1. 2. 3. … | ПОЛЕ СЛВ (слабость и возможности) | ПОЛЕ СЛУ (слабость и угрозы) |
Рис. Матрица SWOT
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ (сила и возможности), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабость и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ (сила и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ (слабость и угрозы), предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу [4, с. 32].
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны нашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы нам необходимо:
1. Составить перечень параметров, по которому мы будем оценивать наше предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной нашего предприятия, а что — слабой, какие существуют возможности и угрозы;
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны нашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа, таблица 3.2.
Показатели внутренней среды компании | Сильные стороны | Слабые стороны |
1. Предприятие | 1. Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия. 2. Постоянная возможность создания новых рабочих мест. 3. Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена. | 1. Наличие проблем управления. 2. Заработная плата рядовых работников крайне низка. 3. Недостаточно построенная система мотивации персонала. |
2. Производство | 1. Высокое качество продукции. 2. Хорошие деловые связи с потребителями продукции, с поставщиками сырья. 3. Низкая себестоимость. 4. Новые технологии, наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области. | 1. Небольшой ассортимент. 2. Спрос превышает предложение. 3. Вывод из ассортимента, пользующегося спросом товара. |
3. Финансы | 1. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 2. Финансовая устойчивость. 3. Платежеспособность. | 1. Дебиторская задолженность. 2. Недостаточная общая ликвидность баланса. 3. Недостаточная быстрая ликвидность баланса. |
4. Инновации | 1. Уникальность (кислородная косметика). 2. Создание новых технологий (ноу-хау). 3. Приобретение патентов и лицензий. 4. Исследования и разработки. | 1. Риск реализации инновации. 2. Новый продукт не соответствует тенденциями в обществе. 3. Высокая себестоимость. |
5. Маркетинг | 1. Статус признанного лидера. 2. Использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта продукции. 3. Форумы и тренинги. | 1. Возможность использования метода прямых продаж на других предприятиях. 2. Низкая эффективность работы консультантов. 3. Реклама. |
6. Логистика | 1. Оптимальное распределение продукции. 2. Возможность предвидеть возникновение дефицита. 3. Снижение уровня складских запасов. | 1. Ненадежность поставок. 2. Транспортные издержки. |
Показатели внешней среды | Возможности | Угрозы |
1. Экономические силы | 1. Ослабление позиций конкурентов. 2. Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности. 3. Государственная политика, направленная на борьбу против безработицы. | 1. Нестабильность политической и экономической обстановки в стране. 2. Неблагоприятная кредитно-денежная политика правительства. 3. Падение обменного курса рубля относительно мировых валют. 4. Уровень инфляции, изменение уровня доходов населения. 5. Снижение темпов роста рынка. |
2. Политическая | 1. Признание РФ страной с рыночной экономикой. 2. Поддержка мировым сообществом реформ, осуществляемых в РФ. | 1. Противостояние и борьба за власть политических группировок. 2. Ограничения со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства. |
3. Технологические силы | 1. Внедрение (использование) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции. 2. Наличие инновационных способностей и возможности их реализации. | 1. Консерватизм, настороженность к изменениям.
2. Внедрение, технические сложности. |
4. Законодательные силы | 1. Законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций. | 1. Несовершенство законодательства. |
5. Социальные факторы | 1. Благоприятная демографическая ситуация. 2. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов. | 1. Низкий уровень доходов населения РФ. 2. Неплатежеспособность части розничных покупателей. 3. Изменение потребностей и вкусов потребителей. |
После того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, таблица 3.3.
| Возможности 1. Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности. 2. Внедрение (использо- | Угрозы 1. Уровень инфляции, изменение уровня доходов населения. 2. Снижение темпов роста рынка. |
| вание) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции. | 3. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов. 3. Консерватизм, настороженность к изменениям. 4. Изменение потребностей и вкусов потребителей. |
Сильные стороны 1. Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена. 2. Высокое качество продукции. 3. Низкая себестоимость. 4. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 5. Создание новых технологий (ноу-хау). 6. Исследования и разработки. 7. Использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта продукции. 8. Оптимальное распределение продукции. | ПОЛЕ "СИВ" (сила и возможности) 1. Репутация, активная роль маркетинга, образованное руководство. Увеличение числа потребителей за счет соотношения цена-качество. 2. Запуск нового продукта может состояться в конце года. 3. Разработка нового или усовершенствование уже существующего продукта. 4. Доставка продукции собственными силами. | ПОЛЕ "СИУ" (сила и угрозы) 1. Гибкая ценовая политика, реклама. 2. Убедить в необходимости инноваций. 3. Соизмерять идеи по созданию нового продукта с тенденциями в обществе и неудовлетворенными потребностями потребителей. Удержать потребителей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции. |
Слабые стороны 1. Отсутствие мотивации. 2. Вывод из ассортимента, пользующегося спросом продукта. 3. Риск реализации инновации. 4. Возможность использования метода прямых продаж в других компаниях. 5. Низкая эффективность работы консультантов. | ПОЛЕ "СЛВ" (слабость и возможности) 1. Нежелание сотрудников делиться своими идеями. 2. У постоянного покупателя может быть негодование из-за того, что его любимого продукта больше нет. 3. Вложение денежных средств в разработку нового продукта, который может не оправдать ожидаемого результата. 4. Возрастающее конкурентное давление. | ПОЛЕ "СЛУ" (слабость и угрозы) 1. Неосведомленность потребителей о замене уже существующего продукта. 2. Запуск нового продукта у конкурентов может состояться в начале года. 3. Плохая осведомленность потенциальных потребителей о марке. 4. Появление нового конкурента. |
И так, сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит нам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия:
1. Как мы можем воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут нам в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нам нужно больше всего опасаться?
Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ООО “Фаберлик-Сибирь”, приходим к выводу, что у предприятия хорошая репутация, высокое качество товара, что дает возможность выйти на новые рынки. Кроме того, активная маркетинговая политика, финансовая поддержка и профессионализм руководства могут снизить или избежать угрозы плохой осведомленности потребителей о марке. Опираясь на сильные стороны метода прямых продаж можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с конкурентами.
Одной из слабых сторон для реализации возможностей может быть риск реализации инновации. Новый продукт, для выпуска которого потребовались финансовые вложения в исследования и разработки, возможно, окажется невостребованным. Кроме этого, отсутствие мотивации в ООО “Фаберлик-Сибирь” может привести к тому, что ценные сотрудники уйдут к конкурентам.
Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами для ООО “Фаберлик-Сибирь” будут являться запуск у конкурентов нового продукта раньше и появление нового конкурента в области прямых продаж.
Таким образом, SWOT-анализ позволил нам изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их использованию. Также при этом изучались угрозы, способные подорвать позиции предприятия.
До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, — куда предприятие может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, предприятие имеет пять вариантов стратегического развития:
1) оставить все без изменений;
2) обеспечить внутренний рост;
3) выбрать стратегию внешнего роста;
4) произвести изъятие вложений;
5) выйти на международный рынок [9, с.82].
Предприятие ООО “Фаберлик-Сибирь” обладает достаточными ресурсами для развития, поэтому мы выберем стратегию внутреннего и внешнего роста. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют две стратегии, которым может следовать предприятие, ориентированное на внутренний рост: