Конроль и оценка труда служащих

Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

1.2.3 По уровню управления

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (стратегический или общий) и административный (тактический).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и пр.). Анализ этих показателей осуществляется как отдельно по каждому центру ответственности, так и по фирме в целом.

Административный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, а административный – децентрализации. [1, с. 200-202]

1.2.4 По времени проведения контроля

Но в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен не только на предупреждение возможных ошибок, но и на поиск виновных. Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действительно становится управленческим. Если же преобладает вторая ориентация, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому что работники выполняют задания из-за страха наказания.

Судить об эффективности того или иного вида контроля – упреждающего или по результатам – можно лишь применительно к конкретной организации. Так для упреждающего контроля требуются затраты времени на составление запасных планов, а также постоянный анализ информации в узких местах производственных процессов. Для контроля по результатам требуются меньшие затраты времени, но пропадает оперативность контроля и часто отсутствует возможность исправления допущенных ошибок. Следовательно, мы опять возвращаемся к мысли о соединении этих видов контроля в один, с помощью которого появилась бы возможность отслеживать информацию в любой момент времени с минимальными потерями организационных ресурсов. Подробнее о такой системе контроля будет рассказано ниже.

В настоящее время некоторые крупные американские вводят компьютерные системы контроля, которые подсчитывают, сколько  времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, на телефонные разговоры, на отправление документации и т.п. Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать производительнее, но в то же время порождает стрессовую напряженность у работника от мысли, что за ним постоянно следят.

1.3 Оценка труда служащих

Как уже было сказано выше, труд служащих в большинстве случаев не может быть измерен количественно, также имеются сложности с качественными измерениями результата работ. Поэтому для определения эффективности труда служащих используются методы, несвойственные для нормирования труда производственных рабочих. К числу таких методов можно отнести анкетирование, собеседование, самоанализ и некоторые другие.

Производительность работника непосредственно зависит от вложенной им энергии, поэтому можно утверждать, что при прочих равных условиях оценка работника, затратившего больше усилий, должна быть выше, оценки другого – затратившего меньшее количество энергии.

Измерение умственных нагрузок, их уровня и структуры не может быть в настоящее время осуществлено психофизиологическими методами, поскольку отсутствуют объективные способы количественной оценки умственной деятельности как биологического процесса. Решение этой задачи возможно иными методами.

Любой трудовой процесс – это совокупность отдельных работ, из которых каждая отвечает определенной производственной задаче. Умственная нагрузка любого работника адекватна уровню сложности производственных задач, которые он при этом решает. Процесс решения работником производственной задачи можно представить в виде следующей упрощенной модели: получение информации  анализ  принятие решений  реализация решений. [4, с. 10]

Таким образом, задача оценки умственной нагрузки может быть сведена к определению характеристик двух факторов: получаемой информацией и результативностью решений. Для этого необходимо найти пути количественной и качественной оценки этих факторов.

Оценить объем и качество поступаемой информации в принципе возможно, и такая практическая попытка будет предпринята в следующей главе, а оценка результативности представляет довольно трудную задачу.

Практически все методы оценки результативности труда служащих сводятся к сверке намеченного и выполненного планов работ. Такой подход в управлении организацией называется управление по результатам (МВО).

Более сложной является проблема оценки не сотрудников, а руководителей. Как утверждает Ю.Д. Красовский, эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит.

Данный подход представляет развитие концепции управления по результатам, которая была сформирована в консультационной практике финских ученых (см. Санталайнен Т., Воутолайнен Э., Поренне П., Ниссиен Й.Х. "Управление по результатам"). Согласно их концепции нужно определить ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначить сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы.

Красовский, опираясь на вышеизложенную концепцию, приводит свою методику конечной оценки. В отличии от финских ученных он предлагает проводить развернутую оценку конечного результата каждый раз, когда он "имеет место быть", причем особенное внимание, по его мнению, необходимо уделять именно составлению такой "развернутой оценки".

Методология составления "развернутой оценки" состоит из следующих этапов. Во-первых, оценивается конечный результат с точки зрения того, что он дает каждой из стратегий, обозначенных целью организации и утвержденных высшим звеном управления. Во-вторых, анализируется временной диапазон действия полученного результата. Конечный результат только тогда может быть эффективен, когда ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы. [5, с. 201]

Третьим параметром взвешивается влияние результата на различные интересы: внешние – поставщики, подрядчики, клиенты, партнеры; внутренние – руководители подразделений и служб, специалисты, прочие работники.

Четвертый параметр отражает затраты времени на достижение конечного результата.

Для оценки деловых качеств управляющих:

        определить нормативы;

        оценка по фактическим результатам, а не по процессу;

        сопоставить результаты.

Для управляющих высшего и среднего звена важен результат, а не усилия, им не важен факт стечения обстоятельств. [3, с. 132.]

2 Методы налаживания контроля

2.1 Налаживание контроля

В данной работе будет более подробно рассказано о налаживании оперативного и конечного контроля деятельности подчинённых.

Контроль, как управленческое (или шире как социальное) действие не пользуется любовью как со стороны контролируемых, так и со стороны контролирующих. А общая нелюбовь психологически сближает людей, делая контроль проформой. Во-вторых, если контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать может только человек, который знает, что должно быть. Он доводит это до сведения подчиненных. И, конечно, он имеет достоверную информацию о состоянии дела, то есть знает, что есть. Из этого следует один очень важный вывод: своевременная подсказка, совет, информирование и корректирование действий сотрудников с учетом их права на ошибку есть несомненная услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негативном (нелюбовь к контролю), а в позитивном смысле.

При налаживании контроля управляющий должен подумать о том, как он будет проверять выполнение плана. Главное над чем следует задуматься, это:

        что контролировать (затраты, сроки, качество, количество);

        кто будет осуществлять контроль;

        периодичность контроля;

        носитель контрольных результатов;

        методы контроля." [3, с. 104]

Чтобы контроль был эффективным требуется выполнить ряд процедур:

        показать цели работы и поставить задачи;

        заинтересовать (мотивировать) коллектив для достижения целей, определить систему поощрений;

        сообщить подчиненным о конечном результате, который они должны получить и сроки;

        обеспечить коммуникации.

2.2 Этапы проведения контроля

Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями. [3, с. 101]

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выпол­няется комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Пока­затели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить пока­затели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.e.  для таких. которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов прини­мается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение получен­ных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклоне­ния, что весьма разорительно и требует много времени.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно зас­тавлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап

Третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иног­да сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они осно­вываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пере­сматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что пла­ны трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сто­рону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

2.3 Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при налаживании контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.