Конституция Российской Федерации

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

при Правительстве Москвы

Сургутский филиал

Контрольная  работа

Дисциплина: Правоведение

Тема:    Конституция Российской Федерации

                                         Выполнил: Калашникова М. Н.

                                          Специальность: Менеджмент орг-ии                                

                                           Группа:  71-мен

                                           Зачетная книжка №   279/07

                                                           Проверил – ст. преподаватель Коваленко Л. А.

                                            Дата:  «   » _____________  2012_ г.

                                             Оценка:  _________________

                                                                      г. Сургут, 2012 г

                                                                      Содержание.

Введение……………………………………………….3-4

Ключевые факторы конкурентного успеха………….5-8

Оценка степени конкуренции………………………...8-14  

Пример анализа конкурентоспособности фирмы…...14-17

Заключение…………………………………………….18-19 

Список литературы……………………………………20

                                                                      Введение.

Конкурентная стратегия и лежащие в ее основе концепции

отраслевого анализа, анализа конкурентов и стратегического

позиционирования являются сегодня общепринятой составной

частью практики менеджмента.

              Анализ - это процесс, требующий и творческого подхода, и

технических знаний. В данной контрольной работе предложен

конструктивный анализ основополагающих факторов

конкуренции в отраслях, опирающийся на теорию Майкла

Портера, сформулированную, как «пять сил». Такой подход

позволяет обнаруживать важнейшие различия между отраслями

и пути их эволюции, помогает компаниям найти свою

уникальную позицию.

Всесторонний анализ отрасли и действующих в ней

конкурентов требует большого объема данных, получение

которых является зачастую весьма тонким и сложным делом.

Большое внимание уделено анализу внешней среды, функциональных

возможностей и ресурсов фирмы, жизненного цикла продукции

и технологии, патентному анализу, а также оценке

индивидуальных характеристик конкурентов. Какие бы

конкретные детали ни являлись предметом особого интереса для

студентов, намного полезнее станет понимание системы в

целом, то есть отправного момента решения любой конкретной

стратегической проблемы с помощью методов и средств

анализа.

У любого бизнеса есть конкуренты, и будущие бизнесмены

серьезно рискуют, упуская из внимания конкурентов. Если

только компания не станет абсолютным монополистом на

жизненно-необходимый продукт, конкуренты будут предлагать

альтернативные товары и услуги, способные заменить Ваши.

              Анализ конкурентов  – необходимая часть любого бизнес-

плана, так как он а) показывает конкурентоспособность

компании на «рынке» (в виртуальном пространстве), б) помогает

Вам разработать стратегию развития, которая повысит Вашу

конкурентоспособность, и в) инвесторы и иные получатели

бизнес-плана захотят его там увидеть. Если Вы проигнорируете

или приуменьшите влияние конкуренции на будущее Вашего

бизнеса, у Вас получится нереалистичный бизнес-план.

После небольшого обзора конкурентов, с которыми Вам

придется столкнуться, это учебное пособие поможет Вам

определить и проанализировать Ваших крупнейших

конкурентов – тех, кто вероятнее всего окажет влияние на Ваш

бизнес.

1. Ключевые факторы конкурентного успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) – эта общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. 
Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли. 
Ученые выделяют следующие типы КФУ и их составляющие:
1. Факторы, связанные с технологией:

— компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

— способность к инновациям в производственных процессах;

— способность к инновациям в продукции;

— роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

— эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

— качество производства;

— высокая фондоотдача;

— размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

— обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

— высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

— дешевое проектирование и техническое обеспечение;

— гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

— мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

— возможность доходов в розничной торговле;

— собственная торговая сеть компании;

— быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

— хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

— удобный, доступный сервис и техобслуживание;

— точное удовлетворение покупательских запросов;

— широта диапазона товаров;

— коммерческое искусство;

— притягательные дизайн и упаковка;

— гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

— выдающиеся таланты;

— «ноу-хау» в контроле качества;

— эксперты в области проектирования;

— эксперты в области технологии;

— способность к точной ясной рекламе;

— способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

— первоклассные информационные системы;

— способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

— компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

— благоприятный имидж и репутация;

— осознание себя, как лидера;

— удобное расположение;

— приятное, вежливое обслуживание;

— доступ к финансовому капиталу;

— патентная защита;

Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение. 
В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности. 
Таким образом, анализ внешней среды включает анализ макро и микросреды компании. Основное его предназначение – определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.

2. Оценка степени конкуренции

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером. 
   Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. 
Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. 
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия (рис. 1) 

Рис. 1. Модель "пяти сил" Портера.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм
Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов: 
1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм. 
2. Темпы роста спроса на продукцию. 
3. Особые условия хозяйствования в отрасли. 
4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой. 
5. Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка. 
6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. 
7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает. 
Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы. 
9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка. 
10. Степень консолидации в отрасли. 
Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек. 
Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль.
Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов
Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов: 
1. барьеры входа в отрасль;
2. реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. 
1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней. 
Основные источники таких барьеров:
1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции. 
2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау. 
3. Квалификация и опыт персонала. 
4. Приверженность потребителей к определенным маркам. 
5. Значительный размер первоначальных капиталовложений. 
6. Доступ к каналам сбыта. 
7. Действия контролирующих органов. 
8. Налоговые ограничения. 

2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль.
Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:
- Пассивная реакция; 
- Активная защита позиций.
Основными причинами поведения конкурентов являются:
- размер отрасли;
- темпы роста отрасли;
- ожидаемые доходы. 
Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков. 
Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)
Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. 
Уровень угрозу товаров-субститутов зависит от следующих факторов:
1) цена производства товара-заменителя;
2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);
3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);
4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).
Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами. 
Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.
Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков
Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции
Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг. 
Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:
1. доминируют несколько предприятий-поставщиков; 
2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;
3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия); 
4. продукция уникальна или переходные затраты высоки; 
5. когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании; 
6. когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.
Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей
Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли. 
Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. 
Условия высокого влияния покупателей на отрасль:
- стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);
- крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);
- покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства); 
- имеются альтернативные производители заменяющих товаров;
- покупатели хорошо информированы;
- переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте). 
Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. 
Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. 
Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм. 
Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. 
Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.
 

3. Пример анализа конкурентоспособности фирмы

Рассмотрим, как проводился реальный анализ конкурентоспособности российского концерна «Трикотаж», производящего и реализующего верхний трикотаж. Анализ конкурентоспособности был выполнен аналитической группой концерна и состоял из следующих этапов:

1. По предприятиям легкой промышленности Москвы и Московской области (т. е. того региона, на который работает концерн «Трикотаж») была произведена выборка фирм: производящих аналогичную продукцию, т. е. трикотажных фирм;                                    удовлетворяющих ту же потребность покупателей, но работающих по другой технологии, т. е. швейных фирм.

Всего получилось 13 трикотажных и 35 швейных фирм.

2. С учетом того, что доля рынка товаров импортного производства составляла в 80% на рынке Москвы и Московской области, был произведен расчет долей рынка, занимаемых фирмами, попавшими в выборку в п. 1. Результаты расчета были представлены в форме, показанной в виде табл. 1.

Таблица 1. Расчет долей рынка конкурентов