Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации[3, стр.282-283].

     Контроль  также делится на внешний и  внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители  сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

     Смысл внешнего контроля основывается на том  непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере, формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться.

     Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во- вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание. Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций[5, стр.118-120].

     ГЛАВА 2. Характеристики эффективного контроля и система контроля

                     2.1 Характеристики эффективного контроля

     Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

     1.Стратегическая  направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты - эффект никогда не должна служить критерием для решения - нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах -     нонсенс, а не разумный контроль.

     2.Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

     В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

     3.Соответствие  делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

     4.Своевременность  контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

     Помимо  этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

     5.Гибкость  контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

      6.Простота  контроля.  Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

     Простейшие  методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны. Но самое  важное состоит в том, что, если система  контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

     Существует  много примеров организаций, затративших  большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие нью-йоркские банки постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой информации.

     Менеджер  того единственного банка, который  разработал вполне применимую систему контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим пониманием тех факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях - подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.

     7.Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика - это будет стоить очень дорого.

     Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить  к увеличению ее преимуществ и  доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

     Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли  для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные.

     Если  и существует какое-либо твердое  правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

     8. Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

     2.2 Контроллинг его особенности и принципы

     Внедрение перспективного планирования нереально  без системы контроля за реализацией плановых программ. Поэтому  все более важной особенностью современного менеджмента является переход от контроля к контроллингу. Понятие контроллинга появилось в 70-е гг. XX в. как система обеспечения выживаемости предприятия, ориентированная на выявление всех шансов и рисков организации внешнего и внутреннего характера, которые связанные с достижением стратегической цели.

     Нужно подчеркнуть, что контроль направлен  в прошлое – на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц, стремление управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, так чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

     Специфическими  особенностями контроллинга по сравнению  с традиционными подходами являются:

- новая ориентация финансово-экономических расчетов, принятие экономически обоснованных решений;

- новое содержание таких традиционных функций управления как планирование, контроль, информационное обеспечение, составляющих ядро контроллинга, как концепции управления;

-  новое содержание функциональной роли  планово-экономических служб (служб контроля на предприятии);

- увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.

      Основа  контроллинга – стратегическое планирование, предвидение реального положения организации на перспективу. Контроллинг подразделяется на стратегический и тактический (оперативный). Оперативный контроллинг используется для обнаружения узких мест в текущей деятельности фирмы – осуществляется проверка работы каждого подразделения по отношению «прибыль - затраты». Стратегический контроллинг включает формулировку целей, управление ими, их достижение.

      Особое  значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляются реальный уровень издержек и результатов с намеченными в плане. Верхний и нижний пределы расходов или других показателей устанавливаются для конкретных видов, например, окладов, расходов на обучение кадров, замены оборудования офисов и так далее. Бюджетный контроль осуществляется по четырем основным ступеням:

1. подготовка  бюджета для каждого подразделения  и соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;

     2. фиксация фактических расходов  и доходов по бюджетным статьям;

3. сравнение  бюджетных отклонений от установленных  в бюджете показателей;

4. принятие  мер для проведения текущих  результатов в соответствие с бюджетом.

      При этом к системе бюджетного контроля предъявляется ряд требований. Она должна:

     1. всецело поддерживаться руководством;

     2. иметь в качестве основного  ориентира цели и стратегии  фирмы;

     3. быть своевременно подготовлена;

     4. включать работу менеджеров всех уровней;

5. быть  гибкой и изменяться в соответствии  с трансформирующимися условиями внешней среды;

     6. быть доступной и понятной  для всех, кто ее использует.

     Основные  принципы контроллинга.