Контроль и регулирование в системе менеджмента

Основная доля непроизводительных простоев падает на простои в ожидании грузовых работ (70% всех простоев).

Основные экономические показатели.

Основные экономические показатели работы пароходства представлены ниже:

Основные экономические показатели работы ОАО МРП:

        За отчетный год получена прибыль в сумме 127,1 млн.руб., в формировании которой учтена выручка от операций с топливом, а также участие в уставном капитале совместного предприятия ЗАО «Волжско-Днепровская судоходная компания».

                           Перспективы развития

В 2005 году пароходство будет развиваться в соответствии с принятой концепцией, уделяя особое внимание развитию наиболее перспективных направлений деятельности  (пассажирские перевозки), поиску новых грузов и направлений перевозок для грузового флота, а также сокращению непроизводительных и управленческих затрат.

В дальнейшем рост прибыли пароходства должен быть получен за счет развития сервисных подразделений, обслуживающих иностранных туристов на теплоходах ОАО МРП и существенного улучшения экономической эффективности работы грузового флота. В перспективе должны создаться условия для модернизации и восстановления флота ОАО МРП.

                                       Основные факторы риска,

            связанные с деятельностью Общества

           1. Возможными негативными факторами, которые могут повлиять на осуществление Обществом перевозок грузов, добычу нерудных строительных материалов, перегрузочные работы и др. являются неблагоприятные погодные условия и высокая стоимость дизельного топлива.

              2. На настоящий момент существует риск сокращения спроса на поставку нерудных строительных материалов.

           Планово-экономический отдел совместно с работниками маркетинга и менеджмента Общества ведет активную работу в этом направлении, в том числе ведется поиск потенциальных и новых контрагентов, принимаются иные меры по расширению рынка сбыта.

              3. Общество стремится к  снижению дебиторской задолженности.

              Финансовая дирекция осуществляют еженедельный мониторинг (отслеживание движения) дебиторской задолженности. Активно применяется такая мера по уменьшению дебиторской задолженности, как зачет взаимных требований. Применяются меры внесудебного урегулирования споров. При неурегулировании споров во внесудебном порядке взыскание  задолженности осуществляется в судебном порядке.

             4. Поскольку такие виды деятельности Общества, как перевозка и добыча нерудных строительных материалов подлежит лицензированию, есть лицензионный риск.

              Общество осуществляет деятельность, подлежащую лицензированию, не нарушая лицензионные требования и условия, заблаговременно подает документы для продления срока действия лицензий.

Финансовое состояние.

Финансовое состояние Общества стабильное. Размер текущей задолженности перед бюджетом, персоналом, поставщиками и подрядчиками постоянно снижается. Однако размер заемных средств существенно увеличился. Одновременно вырос показатель долгосрочных финансовых вложений, что связано с диверсификацией деятельности ОАО МРП. В результате чего операционная прибыль  в  2005 году должна существенно увеличиться.

Для обеспечения жизнедеятельности Общества в 2005 году активно проводится работа по взысканию дебиторской задолженности и экономии текущих затрат. Данная работа привела к снижению дебиторской задолженности на 6% по сравнению с предыдущим отчетным периодом.

Планом производственно-экономической деятельности ОАО МРП на 2005год предусматривается получение прибыли в размере 5 млн. рублей.

Также в дальнейшем будет проведена работа по уменьшению краткосрочной кредиторской задолженности и увеличению долгосрочных обязательств.

Бухгалтерский баланс ОАО МРП  за 2004 год (формы 1 и 2) представлен в приложении к настоящему отчету.

         Распределение прибылей и убытков ОАО МРП

Распределение чистой прибыли за 2004 год.

Чистая прибыль                                                     126 174 000 руб.

 Направить на выплату дивидендов                  -   16 389 063,20 руб.;      

 Отчисления в резервный фонд                         -     4 330 300,00 руб.;

 Нераспределенная прибыль                             - 105 454 636,80 руб.

                             Корпоративные действия

Уставный капитал ОАО МРП на 01.01.2005 г. оплачен полностью. Изменений размеров уставного капитала,  дробления или консолидации  размещенных акций за отчетный год не проводилось.

По состоянию на 01.01. 2005 г. в распоряжении ОАО МРП нет собственных акций.

Список использованной литературы и материала:

(Контроль и регулирование в системе менеджмента.)

И.Н.Герчикова «Менеджмент». Москва. «Банки и биржи». ИО «Юнити». 2003.
Серия «Зарубежный экономический учебник». «Основы менеджмента».
М.Минон., М.Альберт, Ф.Хердоури. Москва. «Дело». 2004.
Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры, Москва, 2003.
Живило В.С., Киселев Б.Г. «Практикум менеджера», Москва, 2004
Блондель Ж. Лидерство. Москва, 2003
 

(Моя организация).

Все данные взяты с официального сайта ОАО «МРП»

Введение.
Контроль и регулирование - это функции управления, без которых не могут
быть реализованы в полной мере все другие функции: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно
учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм, контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной
ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в
запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и
всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов
выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное
функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной
перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Контроль, понятие и характеристика.
КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически
достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если
достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию
контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и
создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы
организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и
объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и
то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее
направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и
направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Поддержание успеха. Сопоставляя реально достигнутые результаты с
запланированными, то есть отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к
поставленной цели?», руководство организации получает возможность
определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.
Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы
определить, какие именно направления деятельности организации наиболее
эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя
успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность
достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям
внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к
основополагающим целям организации.
Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция
управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует
учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть
всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно
менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый
руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как
неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему
специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя
рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически
все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной
организации.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о
фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений
фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и
анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для
достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не
только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и
выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из
звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной
системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по
результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого
отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.
Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого
хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим
экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний.
Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное
сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку
предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых
звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов)
руководителям соответствующих подразделений.
На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных
результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится
сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является
реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку
правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения
планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа
развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие
должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до
подчиненных, набирать в административный аппарат управления
квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что
организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях
предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по
отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы,
возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если
их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей
среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете
ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще
более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести
серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в
банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации
весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.
Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не
гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому.
Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие
фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения
сил, но их собственные дела быстрыми темпами приходят в упадок, и
нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от неизбежности. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.