Контроль как функция менеджмента и методы его осуществления

Принцип стратегического  сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается, в первую очередь, с позиций его соответствия стратегическим программам. К сожалению, вся система стимулирования работников многих предприятий, действующая сегодня, опирается, как правило, на оперативные успехи в работе. Поощрения за стратегическую предусмотрительность отсутствуют или приходят с большим опозданием. Между тем стратегический, перспективный подход должен быть приоритетным при любом решении и добиться этого - важнейшая задача контроллера. Стратегическое сознание, следовательно, представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных сиюминутных решений, либо модифицирующий их, чтобы они соответствовали стратегическому плану.

Принцип документирования.

Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде писменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Писменная форма принуждает информатора к продуманному полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются решения с учтом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюденем других принципов контроллинга: движения и торможения, стратегического сознания, своевременности.

Сотрудники фирмы, которым  поручена реализация контроллинга на практике, обычно точно взаимодействуют  с теми работниками, которые осуществляют внутренний аудит на предприятии. В ряде случаев в компаниях, банках создаются, объединенные подразделения контроллинга и внутреннего аудита, такой симбиоз очень полезен, поскольку работа в общих областях взаимодополняет друг друга и обеспечивает отличные результаты. Поэтому во многих фирмах особое значение придается сейчас организации и совершенствованию внутреннего аудита. Нехватка специалистов по менеджменту, ориентация на то, что проблемы финансовой стратегии должен решить главный  бухгалтер нередко приводит к негативным последствиям. Если на предприятиях с простой организационной структурой управления служба учета в состоянии выполнять наряду с информационной и функции внутрихозяйственного контроля, экономической диагностики, то более крупное предприятие, имеющее дочерние компании, филиалы, т. е. со сложным организационным построением, объективно нуждается в стройной системе служб, представленных профессионалами, обладающими способностью и возможностью принятия оптимальных решений в области управления. Внутренний аудит является неотъемлемым и важным элементом управленческого контроля. Такого рода аудит необходим, главным образом, для предотвращения потерь ресурсов и осуществления необходимых и своевременных преобразований в рамках предприятия.

Функции внутренних аудиторов  включают в себя:

- контроль за состоянием  активов и недопущение убытков,  подтверждение точности информации, используемой руководством при принятии решений;

- подтверждение качественного  выполнения внутрисистемных контрольных процедур;

- анализ эффективности  функционирования системы внутреннего  контроля и обработки информации;

- оценка качества информации, предоставляемой управленческой  информационной системой.

Таким образом, в рамках внутреннего аудита осуществляется не только детальный контроль за сохранностью активов, но и за качеством менеджмента. При этом функции внутреннего аудита могут выполнять как работники предприятия, так и приглашенные независимые аудиторы.

Большое значение для расширения рамок аудита и его качества имеет  создание эффективно функционирующей  системы внутреннего контроля.

Внутренний аудит- форма контроля за осуществлением и адекватностью политики в области менеджмента. Его целью является экспертная оценка реализации  экономической политики предприятия, включая учетную, оценка функционированния внутрихозяйственного контроля (в том числе и качества контрольных функций менеджмента).

Основные задачи:

- оценка качества экономической информации, формируемой на предприятии.

- экспертная оценка экономической политики предприятия с помощью проведения внутренних финансовых ревизий и аналитического тестирования.

- обеспечение пользователей информацией о реальном финансовом положении предприятия, достоверности учета, отчетности и качества внутрихозяйственного контроля.

Содержание: бухгалтер - аудитор дает заключение о  достоверности финансовой отчетности и другой экономической информации, используемой менеджерами в управлении.

Целью контрольной функции является  определение адекватности финансовой политики установленным ранее параметрам, оценка состоятельности менеджмента (оценка несостоятельности менеджмента - банкротство предприятия).

Направление реализации контрольной функции: эксперт-аналитик выполняет процедуры экспертно- аудиторской диагностики, аналитическое тестирование, подтверждающее реальность финансового состояния предприятия и качества принятия управленческих решений менеджером.

На основе характеристики основных элементов внутреннего  аудита, приведенных выше можно сделать следующие выводы:

- внутренний аудит, выступая  органической частью общей системы  менеджмента на предприятии, осуществляет по существу внутрихозяйственный контроль, целью которого является выяснение степени соответствия получаемых доходов и структуры фондов денежных средств намеченным заданиям по расширению объемов производства и продаж;

- необходимость во внутреннем  аудите возникает обычно из-за  того, что высшее звено руководства  предприятия испытывает потребность  в соответствующей информации или нуждается в подтверждении достоверности отчетов менеджеров более низкого уровня управления.

В любой организации, независимо от типа, размера и формы собственности, менеджеры и бухгалтера обязаны знать все элементы используемой бухгалтерской системы и контроля. Спектр предоставляемых бухгалтерских услуг меняется в зависимости от решаемой задачи. Однако главная их цель - оказание помощи менеджерам в эффективном управлении организацией. Поэтому внутренний аудит, реализуя внутрихозяйственный контроль, является средством снижения риска банкротства предприятия.

Для успешного антикризисного управления анализа рынка недостаточно. Важной составной частью системы такого управления является организация системы контроля, призванная обеспечивать своевременное выявление наиболее рискованных позиций, обеспечение менеджера всей необходимой информацией. Контроль должен осуществляться по всем возможным позициям, начиная с подразделения, осуществляющего первичный учет проведенных операций, внутреннего и внешнего аудита, бухгалтерии, служб безопасности и заканчивая руководителями всех уровней вплоть до заместителя директора или президента компании. Чтобы добиться успеха и признания на рынке,  необходимо внедрять в практику наиболее прогрессивные методы контроля. К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга. Контролллинг - система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацелена на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, направленная на достижение стратегических целей фирмы. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга необходима постоянная оперативная информация.

Каждый период на предприятии  существует своя стратегическая задача, выполнение которой от момента замысла  до получения результата должен обеспечивать контроллинг стратегического управления. Являясь частями общей системы стратегическое управление тесно связано с оперативным, также и контроллинг должен быть единой системой. При этом разделение контроллинга, сопровождающего стратегическое управление и оперативное может происходить как по границам служб, так и по формам реализации, но общей должна оставаться информационная база, приемы и методы реализации управленческих решений.

Например, при переходе предприятия  к новой системе управления существует стратегическая задача – изменение системы управления. При этом созданная система управления, ее новые участки должны интегрироваться в существующую систему управления, а отжившие процедуры управления, мешающие вовлечению новых, удалены.

Процесс реструктуризации, таким образом, будет заключаться  в последовательности выполнения следующих действий: анализ существующих реакций системы управления с целью выявления несоответствующих поставленным задачам, создание новых информационных потоков, приемов и методов обоснования принимаемых решений, апробирование новых управленческих решений, удаление старых и интеграция новых процессов управления в существующую систему.

Следует отметить, что предприятия  имеют некоторые механизмы управления, которые могут быть использованы в новых условиях при формировании механизма контроллинга, но необходимо убрать старую информацию, устаревшие связи и создать новые. Создается служба контроллинга, которая берет на себя некоторые существующие приемы и методы управления, создает новое информационное поле, способствует выработке новых управленческих решений.

Контроллинг может быть организован  как общая система и пронизывать  всю систему управления предприятием, служа задаче реструктуризации предприятия как главной цели в определенный период, или как точечный контроллинг, планируя и контролируя только изменение механизмов управления, позволяющих четко определить текущую деятельность от процесса изменения системы управления, определить и контролировать параметры изменения.

Исходя из  принятого  варианта реструктуризации определяется последовательность процесса по формированию механизма контроллинга.

Содержание реструктуризации заключается в понимании сущности изменения, то есть в знании: какая информация, способы ее обработки являются излишними, а какие должны быть созданы. Анализ управленческих решений показывает ошибочность определенных решений, базировавшихся на недостоверных или нереальных данных. Результативность решений указывает на критерий выбора нужной или ненужной информации. Часть информации и механизмы действий в рамках внутризаводского планирования, оперативного учета на приватизированных предприятиях является действенно, но части нет или она не учитывается при разработке решений.

В процессе реструктуризации главной задачей предприятия  становится создание системы управления, которая могла бы адекватно реагировать  на изменения. Процесс реструктуризации является периодом, когда главной задачей, стоящей перед предприятием, является не получение прибыли или создание нового продукта, а проведение комплекса мероприятий по изменению системы управления. Остальные задачи должны быть подчинены главной.

Проект реструктуризации разбивается на подцели, этапы, каждый из которых заканчивается значимым событием. Например, для создания системы стратегического управления необходимо наладить процедуру контроля за финансовым состоянием предприятия и формированием цен. После апробирования расчетов следует трансформировать их в текущий режим управления, связать со стандартами управления и процессом планирования на предприятии.

В проведении работ по реструктуризации четко видны две тенденции  в движении:

Первая: в период формирования новых органов управления, соответствующих рыночной системе хозяйствования – централизация функций управления, переход на показанный метод учета и политика учета покрытия убытков;

Вторая: после формирования данных органов – децентрализация функций управления, возврат к попроцессному учету, наращивание прибыли.

В первом периоде действия, предпринимаемые менеджерами, скорее характерны для сокращающегося или даже ликвидирующегося предприятия, а во втором – для расширяющегося или вновь создающегося.

Однако на период реформирования системы управления, концентрации принятия решений в органах управления собственника требуется система  учета, которая позволит сконцентрировать принятие управленческих решений в  целом по предприятию, не разбивая его  по элементам технологического процесса.

Принятая органом управления собственностью система управления предприятием закрепляется в нормативных  документах, фиксирующих статус органов  управления: в приказах, распоряжениях, должностных инструкциях, доверенностях. Реструктуризация – длительный процесс, требующий последовательной и скоординированной работы всех служб, скорость выполнения работ существенным образом зависит от величины предприятия.

Контроллинг является системой обеспечения  выживаемости фирмы в краткосрочном  плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание  гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано  с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

2.Организация процесса контроля.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.