4. Гибкость контроля. Если
нечто непредвиденное можно спрогнозировать,
то контроль становится ненужным.
Контроль, как и планы, должен
быть достаточно гибким и приспосабливаться
к происходящим изменениям. Незначительные
изменения планов редко бывают сопряжены
с необходимостью серьезных изменений
в системе контроля. Так, например, предприятие,
производящее 100 различных товаров, должно
использовать методы контроля запасов
с тем, чтобы контролировать любое относительно
большое увеличение или уменьшение количества
товаров, а также количество каждого из
них, имеющегося в данный момент времени.
Без достаточной (и весьма значительной)
степени гибкости система контроля будет
недейственна в тех ситуациях, для которых
она предназначалась. Так, например, если
неожиданно возникает новый фактор издержек,
вызванный, скажем, необходимостью адаптации
к недавно принятому новому законодательству,
то до тех пор, пока он не будет встроен
в систему контроля предприятия, система
контроля не сможет отслеживать производственные
издержки.
5. Простота контроля. Как правило,
наиболее эффективный контроль — это
простейший контроль с точки зрения тех
целей, для которых он предназначен.Простейшие
методы контроля требуют меньших усилий
и более экономичны. Но самое важное состоит
в том, что если система контроля слишком
сложна и люди, взаимодействующие с ней,
не понимают и не поддерживают ее, то такая
система контроля не может быть эффективной.
Избыточная сложность ведет к беспорядку,
являющемуся синонимом потери контроля
над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным,
контроль должен соответствовать потребностям
и возможностям людей, взаимодействующих
с системой контроля и реализующих ее.
6. Экономичность контроля.
Очень редко стремятся достичь
при помощи контроля полного совершенства
в работе организации, поскольку прогрессирующие
усовершенствования и улучшения на последних
этапах требуют непропорционально больших
затрат усилий и средств. Так, например,
количество отгрузок продукции, получаемых
каким-либо обычным предприятием, почти
наверняка не очень велико. И поэтому,
если только груз не очень ценный или если
его достаточно легко подсчитать, лучше
оприходовать всю поставку в целом и примириться
с возможными хищениями, чем проверять
содержание каждого ящика — это будет
стоить очень дорого.
Никогда не следует забывать,
что все затраты, совершаемые
предприятием, должны приводить к
увеличению ее преимуществ и доходов.
Затраты средств должны приближать
предприятие к поставленным целям.
Таким образом, если суммарные затраты
на систему контроля превосходят
создаваемые ею преимущества, предприятию
лучше не использовать эту систему контроля
вообще или же ввести менее тщательный
контроль. Вообще, поскольку в контроле
скрыто много побочных затрат, таких, как
затраты рабочего времени и отвлечение
ресурсов, которые могли бы быть затрачены
на решение других задач, то, для того чтобы
контроль был экономически оправдан, отношение
затрат к возможной прибыли у него должно
быть довольно низким. Конечно, для того
чтобы определить реальное соотношение
затрат и прибыли для системы контроля,
необходимо рассматривать как долгосрочные
аспекты, так и краткосрочные. Если и существует
какое-либо твердое правило контроля,
то оно, прежде всего, состоит в том, что
любой контроль, который стоит больше,
чем он дает для достижения целей, не улучшает
контроля над ситуацией, а направляет
работу по ложному пути, что является еще
одним синонимом потери контроля.
4.Поведенческие аспекты
контроля.
Люди являются неотъемлемым
элементом контроля, как, впрочем, и
всех других стадий управления. Поэтому
при разработке процедуры контроля менеджер
должен принимать во внимание поведение
людей.
Конечно, то обстоятельство,
что контроль оказывает сильное
и непосредственное воздействие на
поведение, не должно вызывать никакого
удивления. Менеджеры часто намеренно
делают процесс контроля нарочито видимым,
чтобы оказать воздействие на поведение
сотрудников и заставить их направить
свои усилия на достижение целей организации.
Так, например, каждого банковского служащего,
осуществляющего какие-либо сделки, совершенно
недвусмысленно предупреждают, что каждый
доллар банка должен проходить по счетам
каждый день. Денежные расчеты часто проверяются
и перепроверяются старшими служащими,
как об этом и говорилось в предупреждении.
Аналогично, никто не делает секрета из
регулярных проверок качества изделий
на заводах. Те сотрудники предприятий,
которые обладают правом выдавать кредиты
или подписывать чеки, твердо знают, что
вся финансовая отчетность будет тщательно
проверена независимыми аудиторами.
Идея, лежащая в основе
желания сделать процесс контроля
наглядным и видимым, состоит не
в том, чтобы зафиксировать ошибки или
мошенничество, а в том, чтобы предотвратить
их. Менеджеры надеются, что сотрудники,
зная о том, что контроль существует и
действует эффективно, будут сознательно
стараться избегать ошибок, сомнительных/сделок
и т.п. В свою очередь, это увеличивает
возможности контроля максимально сближать
реальные результаты с намеченными.
К сожалению, хотя
большинство менеджеров хорошо
знают о том, что процесс
контроля может быть использован
для оказания положительного
воздействия на поведение сотрудников,
некоторые забывают о возможностях
контроля вызывать непреднамеренные
срывы в поведении людей. Эти негативные
явления часто являются побочными результатами
наглядности действия системы контроля.
Поведение работников
предприятия ориентировано на
контроль. Они обычно знают, что
для оценки результативности
их деятельности руководство
применяет различные методы контроля.
Они знают, что их ошибки и достижения
в тех областях, где руководство установило
стандарты и наиболее последовательно
выполняет процедуру контроля, послужат
со всей очевидностью основанием для распределения
вознаграждений и наказаний. Поэтому,
если сказать, что подчиненные обычно
делают то, что начальство хочет увидеть
от них при проверке, то это будет чаще
всего правдой.
Анализируя воздействие
контроля на поведение людей,
американские ученые-экономисты
Д, Хемптон, Ч. Саммер и Р.
Уэббер отметили следующее: «Сам
факт измерения результатов влияет
на поведение людей, работу
которых обследуют. Когда начальство
измеряет результаты работы подчиненных,
оно тем самым включает цепочку познавательных
и мотивационных эффектов. Подчиненные
стремятся интерпретировать эти измерения
как процессы, которые определяют важнейшие
аспекты их работы. Они реагируют на это,
пытаясь зафиксировать измерения на уровне,
который подлежит вознаграждению».
В некоторых исследованиях
подтверждается тенденция сотрудников
всячески подчеркивать работу
в тех областях, где проводятся
измерения, и пренебрегать той,
где подобных измерений не
проводится. Такой тип поведения
называется поведением, ориентированным
на контроль. Необходимо тщательно
спроектировать систему контроля с учетом
подобных эффектов, иначе она будет направлять
сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть
при проведении контрольных измерений,
а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
Например, такая проблема
иногда может возникнуть, если
оценивать работу продавцов продукции
только на основе объема их
продаж. Опытные коммивояжеры знают,
что звонок в уже знакомое место с большей
вероятностью приведет к продаже их товара,
чем звонок в незнакомое место. Таким образом,
если объем проданных ими товаров в долларах
будет единственной оценкой их работы,
то коммивояжеры будут сосредоточивать
свои усилия на уже знакомых покупателях,
не заботясь о перспективах. Если в перечень
общих целей организации входит также
увеличение ее доли на рынке, чего можно
достичь только путем привлечения новых
покупателей, то, очевидно, что такое поведение
коммивояжеров может привести к отрицательным
последствиям. Так, в частности, если фирмы-конкуренты
будут успешно увеличивать свои доли на
рынке, то доля данного предприятия будет
прогрессирующе уменьшаться.
Аналогично, если при
оценке деятельности коммивояжеров
исходить только из достигнутого
ими объема продаж и не учитывать
степени удовлетворения ими потребностей
покупателя и уровень его обслуживания,
то продавцы могут и проигнорировать
решение этих жизненно важных
задач. Они, например, могут не
позвонить клиенту после исполнения
его заказа и не спросить, не
возникло ли у него каких-либо
проблем, не реагировать на
возникновение таких проблем
и даже не информировать покупателей
о новых товарах, представляющих
для них потенциальный интерес.
Кроме того, если не оценивать
коммивояжеров по количеству
и качеству информации, нужной
их предприятию и передаваемой
ими в отдел маркетинга, то
они такую информацию или вообще
предоставлять не станут, или
будут делать это от случая
к случаю. При этом предприятию
значительно труднее достичь
важных целей, связанных с разработкой
и внедрением новой привлекательной
продукции в ответ на изменение потребностей
покупателей. В итоге можно заключить,
что односторонний контроль может обеспечить
эффективное достижение какой-либо одной
цели предприятия, но в долгосрочном плане
он будет препятствовать достижению интегральных
целей предприятия во многих важных областях.
Получение непригодной
информации — потенциальный поведенческий
эффект контроля, который заключается
в том, что он может побуждать людей выдавать
предприятию непригодную информацию.
Так, например, выдвигая новый проект или
предлагая новый бюджет, менеджеры могут
переоценить объем необходимых ресурсов
и недооценить объем возникающих доходов.
Если руководство высшего звена по привычке
уменьшает бюджетные заявки в ходе их
анализа (это один из видов контроля), то
завышение заявок увеличивает вероятность
того, что нижестоящие менеджеры получат
именно те суммы, которые им действительно
нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров
оценивается по тому, насколько хорошо
они укладываются в бюджетные рамки, то
запрашивая денег больше, чем нужно, они
оставляют себе некоторую лазейку. Такие
менеджеры могут совершать ошибки, но
в то же время формально их деятельность
будет оцениваться достаточно высоко.
Аналогично менеджеры могут стараться
устанавливать заниженные цели, увеличивая
вероятность реального их достижения
и получения вознаграждения в период подведения
итогов. Проблема, возникающая в этих случаях,
состоит в том, что контролеры не знают,
сколько и каких ресурсов надо затратить
и каких целей организация может достичь
на самом деле. Все это может привести
к тому, что будут упущены важные возможности
для развития организации
Список литературы
1. Басовский Л.Е. Менеджмент.-М.:
«Новое Знание» 2005.
2. Гончаров В.И. Менеджмент.-
Минск: «Мисанта».2003.
3. Кабушкин Н.И. «Основы
менеджмента»: Учебное пособие 3е
издание. М.: Минск: «Новое издание».
2000.
4. Минон. М., Альберт. М.,
Хердоури. Ф. Зарубежный экономический
учебник «Основы менеджмента»
М.: «Дело». 1994.