Контроль, как функция менеджмента

Введение.

   Как известно, при  рыночной системе хозяйствования  коммерческая организация, являющаяся  самоорганизующейся социально ориентированной  системой, функционирует в жестких  условиях конкурентной среды  и имеет полную хозяйственную  самостоятельность. В таком положении  ее деятельность в широком  смысле направлена на завоевание  и удержание предпочтительной  доли рынка, на достижение превосходства  над конкурентами. В соответствии  с этим, управленческий контроль  коммерческой организации ориентирован  главным образом на обеспечение  основных показателей эффективности  функционирования в современных  условиях: устойчивое положение  организации на рынках (среди  конкурентов), признание организации  субъектами рынка и общественностью,  своевременная адаптация систем  производства и управления организации  к перманентно меняющейся внешней  среде. В рыночных условиях, характеризующихся  высокой неопределенностью и  нестабильностью внешней среды,  эффективное управление организацией  предполагает гораздо больший  спектр планов, гораздо больший  объем плановой, а, соответственно, и контрольной работы, чем при  плановой экономике. Более того, в настоящее время в силу  усиления конкурентных отношений  на мировых и отечественных  рынках, стремительного развития  и смены технологий, растущей  диверсификации бизнеса и усложнения  бизнес -проектов управление коммерческой организацией существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль в российских организациях приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации. Данная работа будет посвящена контролю, как одной из важнейших функций менеджмента.

 

Глава 1.  Понятие и виды контроля.

   Контроль - процесс  определения, оценки и информации  об отклонениях действительных  значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть). [1]

    Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если мы хотим, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.

Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой  сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий  и заключительный.

     Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть

которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды

контроля данной организации  могут быть замаскированы среди  других функций  управления. Так например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля,  они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является

реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных,  набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

     Человеческие  ресурсы. Предварительный контроль  в области человеческих

ресурсов достигается  в организациях за счет тщательного  анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и

квалифицированных людей. Для  того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых  размеров выплат  и   компенсаций,   проведения психологических тестов,  а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях   предварительный   контроль   человеческих   ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

     Материальные  ресурсы. Очевидно, что сделать  высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также

обеспечение их запасов в  организации на уровне, достаточном  для того, чтобы

избежать дефицита.

     Финансовые  ресурсы. Важнейшим средством  предварительного контроля

финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также  осуществить

функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

     Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий

контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

     Системы обратной  связи. Обратная связь - это  данные о полученных

результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству   выявить множество   непредвиденных   проблем   и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной связью:

1. Имеют цели.

2. Используют внешние  ресурсы.

3. Преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего использования.

4. Следят за значительными  отклонениями от намеченных целей.

5. Корректируют эти отклонения  для того, чтобы обеспечить достижение  целей.

Заключительный  контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы

отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет

две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль

дает руководству организации  информацию, необходимую для планирования в

случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.  «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

 Существует отличие контроля в децентрализованных от такового в сильно централизованных. В децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

 

Глава 2. Этапы процесса контроля.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется  комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры  контроля демонстрирует, насколько  тесно взаимосвязаны функции  контроля и планирования.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять  слишком маленький масштаб, то организация  будет реагировать на очень небольшие  отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Для  того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

После оценки полученных результатов  процесс контроля переходит на третий этап, на котором менеджер должен принять  какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

1.Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы

добиться такого положения, при котором процесс управления организацией

действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом. К

счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических  результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

2.Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить

серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные  проблемы,

бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна

концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В  идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

3.Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует

устранять. Иногда сами стандарты  могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.