Контроль, как функция менеджмента

 

Глава 3.Поведенческие аспекты контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации.

     Возможные  негативные последствия. К сожалению,  хотя большинство

менеджеров хорошо знает  о том, что процесс контроля может  быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ  НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации  обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой. Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых

обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который  подлежит вознаграждению.  В  некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Глава 4. Характеристики эффективного контроля.

  Стратегическая направленность  контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

     Ориентация  на результаты. Конечная цель  контроля состоит не в том,  чтобы

собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если мы хотим сделать контроль эффективным, мы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

     Соответствие  делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен

соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно

измерять и оценивать  то, что действительно важно. Неподходящий механизм

контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

     Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль

должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается  не в

исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а  во временном

интервале между проведением  измерений или оценок, который адекватно

соответствует контролируемому  явлению. Значение наиболее подходящего  временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

     Гибкость   контроля.   Если   нечто   непредвиденное   можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы,

должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

     Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный  контроль - это

простейший контроль с  точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более  экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

     Экономичность  контроля. Очень редко стремятся  достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Глава 5. Из жизни…

В этой главе я должна была проанализировать деятельность менеджеров в организации, где я работаю. Ну тут возникает проблема: я еще не работала ни в одной организации и не сталкивалась с что называется «настоящим контролем» и уж тем более не наблюдала работу менеджеров. Но тем не менее, у меня есть кое-какие наблюдения и соображения по этому поводу, пусть может и не совсем корректные, но и как сторонний наблюдатель я тоже заметила некоторые вещи.

Первое наблюдение заключается  в том, что руководство иногда устанавливает стандарты, которые  работники не могут осмыслить  и воспринять. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать чем и как они помогают своей организации в достижении ее целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и/или не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. Это, я думаю, не  очень-то положительно скажется на их работе. Поэтому при разработке стандартов очень важно учитывать этот аспект.

Второе наблюдение касается чрезмерного контроля, когда руководство, можно сказать, не дает покоя подчиненным  со своими проверками. Согласна, контроль-дело нужное, дело полезное, но везде должна быть своя «золотая середина».  Если контроль не осуществлять, то в организации воцарится хаос, причем это касается не только человеческого ресурса, но и материального и финансового. Но руководство не должно и перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, что опять же и приведет к полному беспорядку и краху.

Мое третье наблюдение касается поведения, ориентированного на контроль. Это, я думаю, наверное головная боль всех менеджеров, так как это очень часто является причиной  дезинформирования. Всегда было, есть и будет так, что пока нас не проверяют, мы либо «бьем баклуши», либо не «бьем баклуши», но делаем все «спустя рукава» (люблю образные выражения - они точно отражают суть дела). А как только ожидается проверка, так начинаем «красить газоны зеленой краской», чтобы хоть как-то скрыть огрехи в своей работе (опять образное выражение, ну не могу я без них). Как я уже говорила,

 подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке. Как с этим бороться? Даже не могу сказать. Мне в голову приходят два варианта: либо не оповещать подчиненных о грядущей проверке, чтобы они не успели замаскировать истинное положение дел, либо выполнять контроль под видом другой операции. Где-то так и поступают, может это и не очень-то честно, но бывают  такие ситуации, когда по-другому не выходит и остается делать так.

Пожалуй наверное это пока все, о чем я могу сказать и что меня беспокоит. В будущем, когда я пойду работать, конечно выяснится много чего другого интересного, а пока  добавить мне больше нечего.

Заключение.

На деятельность организации  оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности  не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано.  Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству  не всегда удается должным образом  мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к  ним адаптироваться.

У руководства появляется возможность обнаружить собственные  ошибки и ошибки персонала, а также  определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению одной  из функций менеджмента - функции  контроля.

Контроль относится к  числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно  понимается людьми. Слово «контроль» как и слово «власть» вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т. к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение менеджерами  функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и  задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Среди многочисленных факторов внутренней среды особенно отличается высокой степенью неопределенности такой фактор как люди, работающие в организации. С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать  на изменение в поведении людей  в процессе их работы.

Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ, и, соответственно, скорректировать  деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в  кризис. Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие - неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

____________________________________________________________________

[1] Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. –М.: ЮНИТИ, 2000

 

 

 

 

 

  

Список литературы.

1) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993

2) Райан Б. Стратегический учет для руководителя.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998

3) Суйц В.П. Первичный контроль и управление производством //Бухгалтерский учет. - 1996. - №1

 4) Бурцев В. В. Управленческий контроль как система. –М.: Менеджмент, 1999

5) Каз М. С. Контроль в системе менеджмента. –Томск: Изд-во ТГУ, 1997

 

 

    

                                                              

    

    

    

    

    

    

    

 

 

 

 

ГБОУ ВПО Алтайский  государственный медицинский университет 

МЗ России

Кафедра экономики  и менеджмента

 

Курсовая работа

 

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему:  Контроль как функция менеджмента

 

 

           Вариант: № 8

Выполнила:студентка 3курса 793 группы

                     ФИО: Оккель Е.В.

                                                     Проверил: доцент кафедры экономики и менеджмента к.м.н. С.А. Столяров

 

 

 

 

 

 

Барнаул – 2011г.

Оглавление.

Введение………………………………………………………………………3

Глава 1. Понятие и виды контроля………………………………………….4

Глава 2. Этапы процесса контроля………………………………………….9

Глава 3. Поведенческие аспекты  контроля………………………………..10

Глава 4.Характеристики эффективного контроля…………………………12

Глава 5. Из жизни…………………………………………………………….13

Заключение……………………………………………………………………15

Список литературы……………………………………………………………17