Контроль как функция менеджмента

Контроль - это одна из общих( основных) функций управления. В ходе контроля осуществляется систематическое наблюдение за деятельностью отдельных работников и коллективов, целенаправленное воздействие на исполнителей, сравнение фактических результатов деятельности с заданными параметрами для выработки корректирующих воздействий на управляемые факторы.

Базу эффективного управленческого  контроля составляет планирование (стандарт работы), в ходе которого определяются миссия, цели, задачи, направления и  параметры деятельности. В процессе контроля менеджеры определяют отклонения от намеченных планов и вносят регулирующие изменения в соответствии с имеющимися ресурсами, технологиями и положение предприятия на рынке.

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных  уровнях: операционном и стратегическом.

На операционном уровне менеджеры  контролируют эффективность использования  материальных, финансовых, трудовых и  информационных ресурсов.

Контроль материальных ресурсов включает: их закупки и заготовки  на месте путем проверки их качества, цены, времени и объемов поставок; их инвентаризацию; контроль за оборудованием, машинами.

Контроль финансовых ресурсов осуществляется в целях своевременного их поступления от покупателей и  заказчиков, а также определение направлений их эффективного использования в интересах организации. Контролю финансовых ресурсов, как правило, уделяется особое внимание, так как от их наличия, поступления и правильного распределения зависит использование всех других ресурсов; покупка материалов, создание благоприятных условий труда, сбор и обработка информации.

Контроль за использование  трудовых ресурсов включает правильный отбор, расстановку, обучение, оценку и  оплату труда персонала в организации  в соответствии с их трудовым потенциалом  и вкладом.

Контроль информационных ресурсов направлен на обеспечение  достоверной, своевременной и точной информации о процессах всех заинтересованных пользователей, что значительно  облегчает принятие всех управленческих решений.

Стратегический контроль позволяет отследить положение  организации во внешней окружающей среды – это отношение с  поставщиками, конкурентами, наличие  возможности внедрения новых  технологий, сложившаяся социально-экономическая и политическая обстановка.Эти косвенные факторы не оказывают прямого воздействия на внутреннюю среду предприятия, тем не менее, если их не учитывать, деятельность в перспективе не будет соответствовать запросам рынка.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация  функционировала успешно.

Функция контроля - это такая  характеристика управления, которая  позволяет выявить проблемы и  скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и  положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке  всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими  словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя  успехи и неудачи организации  и их причины, мы получаем возможность  достаточно быстро адаптировать организацию  к динамичным требованиям внешней  среды.

Контроль не только позволяет  проблемы и реагировать на них  так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные  изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

 

 

 

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как  мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

рис.1

Предварительный контроль.

Этот вид  контроля называется предварительным потому, что осуществляется  до фактического начала работ. В ходе такого контроля определяют наличие и состояние ресурсов, приоритетные направления их использования, что позволяет избежать проблем в ходе непосредственного выполнения работ производственного характера.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к  трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых  и профессиональных навыков и  отбора наиболее подготовленных и квалифицированных  людей. Во многих организациях предварительный  контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса  обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки  стандартов минимально допустимых уровней  качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится  также обеспечение их запасов  на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который  позволяет также осуществлять функцию  планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том  смысле, что даёт уверенность: когда  организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль

Как это собственно следует  из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в  ходе проведения работ. Текущий контроль производится в ходе производственного процесса и позволяет как можно раньше определить отклонения от заданных параметров и внести корректирующие воздействия, что значительно предотвращает брак в работе, позволяет экономно использовать ресурсы, совершенствовать технологии, а в результате – повышать эффективность производства.

Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный  контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком  поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что  заключительный контроль позволяет оценить эффективность организационной деятельности, вскрыть факторы, отрицательно влияющие на результаты работы, и наметить пути их устранения в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Результаты заключительного контроля являются основной информационной базой для изменения текущих планов и разработки стратегии предприятия.

Этапы контроля.

Контроль с обратной связью (контроль после действия, контроль по результатам) фокусируется на результатах  деятельности организации, в частности на качестве готовых товаров и услуг.

Помимо собственно производства товаров и оказания услуг компании должны получать прибыль – даже некоммерческие организации должны эффективно выполнять свою миссию. По этой причине контроль с обратной связью часто связан с финансовой оценкой деятельности. Разновидностью такого контроля можно считать, например, бюджетирование: менеджеры следят, укладываются ли они в бюджетные  рамки, и в случае необходимости  вносят поправки.

Без обратной связи не обходится  ни одна продуманная система контроля. Системы контроля включают четыре ключевых этапа с обратной связью, представленные на рис 2:

1. Установление нормативных показателей
2. Изменение эффективности деятельности
3. Сравнение результатов с нормативными показателями
4. Осуществление необходимых корректирующих действий

Первый этап — выработка  стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и  контроля. Данные стандарты согласуются  с методологией управленческого  учета предприятия, а именно:

• внешними стандартами и нормами;
• внутренними (корпоративными) стандартами;
• стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. В свою очередь  эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться  наличием временных  рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени  должна быть повышена на 10%). Т.е. критерии, результативность которых оценить  трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность  работой можно оценить показателем  текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так  как на них могут оказывать  воздействие и совершенно другие переменные.

Второй этап процесса контроля является измерение эффективности деятельности, например, насколько точна работа служащего, каков уровень неудач в отдельных подразделениях и т.п. Измерение эффективности является постоянной текущей задачей для большинства организаций. Показатели эффективности должны быть обоснованными. Это значит, что должно измеряться то, что нужно. Однако их трудно получить.

Третий этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка, как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.

На четвертом, заключительном этапе контроля менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо — стабилизации контролируемого показателя.

Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты  и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения  вознаграждений или наказаний.

 

2.1 Характеристики  эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

1.Стратегическая направленность  контроля

2.Ориентация на результаты

3.Соответствие делу

4.Своевременность контроля

5.Гибкость контроля

6.Простота контроля

7.Экономичность контроля

8.Контроль на международном  уровне

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная  сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда  не должна служить критерием для  решения — нужно ли вводить  механизм контроля. Деятельность в  областях, которые не имеют стратегического  значения, следует измерять не очень  часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) неимеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.