Контроль в процессе менеджмента

2. Текущий контроль

Как это собственно следует  из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в  ходе проведения работ. Чаще всего его  объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного  начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям  развиться, они могут перерасти  в серьезные трудности для  всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

3. Заключительный контроль

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы  достичь требуемых целей и  решить возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших  затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет  две важные функции. Одна из них состоит  в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистично  были составлены им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением»².

1.3.  Особенности контроля

1. Контроль может осуществляться  для себя и для кого-либо.

Контроль не может оставаться исключительно  прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощником. Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто ему  специально этого не поручал.

2. Контроль должен проводиться  на основе знания динамики.

Контроль организации исполнения управленческих решений – это  система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел  на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать  динамику ситуационных изменений, что  бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при  повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся  угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных негативных ситуаций, которые  постоянно возникают в работе.

Контролируя организацию и исполнение работ, руководитель отслеживает прежде всего повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. Поэтому руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую точку: или-или. В тоже время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее.

3. Одна из важнейших особенностей  контроля, которую следует учитывать  в первую очередь, состоит в  том, что контроль должен быть  всеобъемлющим. Это означает не  контроль над каждым движением  подчиненным, а всесторонняя осведомленность  о текущих делах.

4. Для целесообразности внедрения  системы контроля он должен  обладать следующими характеристиками:

• стратегическая направленность;
• ориентация на результаты;
• своевременность;
• гибкость;
• экономичность и простота.

5. Для повышения эффективности  деятельности организации, многие  компании стремятся внедрить  систему опережающего контроля, что подразумевает проведение  контрольных мероприятий на промежуточных  фазах. Однако это увеличивает  объем контроля, негативные последствия  которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности  организации нередко проводят  контроль не промежуточных, а  итоговых значений. Это становится  особенно целесообразно, если  цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.

6. Контроль в непроизводственных  организациях.

В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных организаций  характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются  экономической оценке, а порой  даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы). То есть для организаций  непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными  признаками. Кроме этого практически  все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как  деятельность таких организаций, как  правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся  в немногих компаниях.

Таким образом, результат  деятельности работника находится  в тесной зависимости от множества  факторов, как внутриорганизационных, так и внешних. С этим связана  сложность оценки (контроля) работников по результатам.

1.4 Анализ функций контроля

Анализируя функции контроля, многие авторы исходят из определений, данных в классических теориях управления, например, определения, данного А. Месконом: "Контроль – это процесс достижения организацией своих целей".

В связи с таким подходом в  функции контроля включают все средства и методы, дающие возможность организации  добиться своих целей. На мой взгляд этого делать нельзя, так как каждая функция хозяйственной деятельности должна оперировать со строго определенными переменными и не вмешиваться в чужую область знаний. Доводом может служить следующее. За каждым подразделением организации закреплены свои функции. Дублирование этих функций означает, что разные люди делают одну и ту же работу, что естественно нерационально в нормальной ситуации. Но для полноценной работы эти подразделения взаимодействуют друг с другом, обмениваются информацией, совместно решают общие вопросы. Автор данной работы считает, что данный принцип необходимо учитывать и при теоретическом рассмотрении какого либо материала – не имеет смысл утверждать, что в функции контроля входит анализ хозяйственной деятельности или подготовка стандартной системы отчетности, это обособленные самостоятельные объекты хозяйственной деятельности.

Но все же остановимся на некоторых  взглядах на функции контроля:

Так, И.Н. Герчикова к функциям контроля относит:

• сбор, обработка и анализ информации;
• сравнение фактических показателей хозяйственной деятельности с плановыми;
• выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
• разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

В связи с этим контроль рассматривается  не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций  развития.

Еще одной важной функцией управленческого  контроля является разработка стандартной  системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам  хозяйственной деятельности фирмы  в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление  функции контроля опирается в  первую очередь на организацию системы  учета и отчетности, включающей финансовые и производственное показатели деятельности и проведения их анализа.

Качество управленческих решений  зависит от того, насколько они  устойчивы к "сбойным" ситуациям, в какой мере они оказались  деформированы ошибками исполнителей, как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при  его принятии, когда было трудно предвидеть все его последствия.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление  стандартов

 Первый этап процедуры  контроля демонстрирует, насколько  близко, в сущности, слиты функции  контроля и планирования. «Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению»³. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень  важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение материального  уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях  очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать  тому или иному уровню морали численное  значение или выразить его через  эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся  обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

2. Сопоставление  достигнутых результатов с установленными  стандартами.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают  и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения  о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы  контроля. Эта деятельность заключается  в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Руководство высшего звена  устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.