Контрольная работа по дисциплине "Менеджмент"

    При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача — вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать «местные» особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие. Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных». Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

     2. Управление конфликтами. Природа,  типы конфликтов.

    Работающие  в организациях люди различны между  собой. Соответственно, они по-разному  воспринимают ситуацию, в которой  они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

    С точки зрения причин конфликтной  ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В  этом случае ситуация характеризуется  тем, что участвующие в ней  стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

    Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих  учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

    Конструктивная  сторона ярче проявляется, когда  конфликт по уровню достаточен для  мотивации людей. Обычно такие конфликты  возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких случаев. 

        3. Задача 10

    Руководству предприятия представлены на рассмотрение два проекта организации производства газонокосилки. Характеристика проектов дана в

таблице.

    Сравнить  и выбрать наиболее эффективный  вариант организационного проекта  производства газонокосилки.

                                              Решение

    Для оценки эффективности проектов используем метод расчета точки безубыточности.

    Порог рентабельности (точка безубыточности)- показатель, характеризующий объем  реализации продукции, при котором выручка предприятия от реализации продукта равна всем его затратам. Такой объем продаж, при котором нет ни прибыли, ни убытка.

    Как только достигнута точка безубыточности, каждая дополнительная проданная единица  приносит прибыль, равную вложенному доходу на единицу продукции.

    Находим точку безубыточности методом уравнения.

Выручка - Переменные затраты – Постоянные затраты= Прибыль

P*x -Yvc*x -Yfc=0,

где Р - цена единицы  продукции,

Yvc - переменные затраты на единицу продукции,

Yfc - постоянные затраты,

Х - пороговый  объем производства,

X= Yfc/ (P-Yvc)

    Найдем  точку безубыточности для варианта проекта А

Цена-10000

Переменные затраты на единицу продукции-7200

Постоянные затраты- 4500000

10000х-7200х-4500000=0

х=4500000/(10000-7200)

х=4500000/2800

х=1607, т.е. пороговый  объем производства равен 1607 шт./год

    Найдем  точку безубыточности  для варианта проекта В

Цена-10000

Переменные затраты на единицу продукции-6700

Постоянные затраты- 10000000

10000х-6700х-10000000=0

х=10000000/(10000-6700)

х=10000000/3300

х=3030, т.е. пороговый  объем производства равен 3030 шт./год

В случае варианта проекта А спрос равен 1200шт./год, а порог рентабельности равен 1607 шт./год. Соответственно, предприятие будет производить продукции больше, чем составляет спрос на нее, и будет нести убытки.

В случае варианта проекта В спрос равен 5000шт./год, а порог рентабельности равен 3030 шт./год. Соответственно, как только будет достигнута точка безубыточности -3030, каждая дополнительно проданная газонокосилка будет приносить предприятию прибыль.

Отсюда следует  –  вариант В организационного проекта производства газонокосилки  наиболее эффективен. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                             Литература

1. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эконом. спец. вузов. - М.: Экономист,2006
2. Зельдович Б.З. Менеджмент: Учебник. - М.: Экзамен,2007
3. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения/Под общей ред. О.А.Страховой - СПб.: Издательство «Питер»,2000
4. Практический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М,2000
5. КИС: Бюджетирование 2.х. Библиотека экономиста.