Контрольная работа по "Менеджменту"

Задание 1.

     1. Обе ситуации иллюстрируют полуфабрикат  известной модели мотивации, так  называемого метода «кнута и  пряника». В первом случае, на  примере Антона Семеновича Самойленко  наблюдается использование исключительно  «кнута» (резкая публичная критика  своих сотрудников, которая, по мнению руководителя, должна подстегнуть продавцов работать более усердно). Такая методика, несомненно, приводит к ущемлению чувства личного достоинства сотрудников, вызывает антипатию к руководству и напрочь отбивает желание работать. Сотрудники отрабатывают день просто «для галочки», без стремления продать (в данном конкретном примере) больше товара, так как в любом случае их ждет не премия или – хотя бы – благодарность от начальника, а «ежедневное стимулирующее собрание», на котором в лучшем случае их персону руководитель обойдёт стороной.

     Вторая  ошибка Антона Семеновича – график на стене его офиса. Наглядность действий важна, в том числе и для продавцов отдела, но совершенно необязательна и даже нежелательна для глаз клиентов. В случае неудачной работы сотрудника такой график становится подобием позорной доски, свидетельством его ошибок и, разумеется, сказывается на моральном духе.

     Так же Антон Семенович мешает концентрации своих работников во время телефонных переговоров и ограничивает их свободу (в рамках офиса) своей привычкой стоять за спиной во время телефонных переговоров. Такая практика оправдывает себя на нерегулярной основе, в качестве напоминания о фигуре босса и его незримом присутствии, что поддерживает сотрудников компании в тонусе и положительно сказывается на качестве проводимых переговоров. Но постоянное присутствие руководства нервирует сотрудника, мешает концентрации и увеличивает вероятность случайных ошибок, оговорок, которые Антон Семенович не преминет отметить едким комментарием. После этого к телефонным переговорам сотрудники относятся с неприязнью, неохотой, то есть – снижением мотивации.

     Во  второй ситуации наблюдаем полную противоположность. «Пряники» для команды (еженедельная похвала со стороны руководства, каждую пятницу в одно и то же время) Владимир Анатольевич Петров раздает охотно. Но отсутствие альтернативы – «кнута» – расслабляет подчиненных, уменьшает важность качественной работы для каждого конкретного сотрудника. Более того, «командный» характер хвалебных собраний Владимира Анатольевича усредняет всех сотрудников, бьёт по их индивидуальным заслугам.

     Желание Владимира Анатольевича быть ближе  к своей команде, проявляемое  в виде еженедельных собраний, похвально, но здесь также есть ошибка. Большая часть собраний проходит впустую, так как какие-либо конкретные решения принимаются по одному–двум сотрудникам, остальные просто скучают. Скука среди персонала, конечно же, не может положительно мотивировать сотрудников.

     2. Модель лидерства Херсея и  Бланшарда выглядит следующим образом (круг на рисунке – Антон Семёнович, квадрат – Владимир Анатольевич):

Рисунок 1 – Модель ситуационного лидерства

     Данная  модель, равно как и другие концепции  ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая – профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

     Авторами  модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

• Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
• М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
• МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
• М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

     В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе(директивность).

     Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

     Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

     Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

     Убеждающий  стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

     Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

     Делегирующий  стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

     Лидерский стиль Антона Семеновича можно определить как указывающий – максимально  директивный, максимально жесткий  контроль. Стиль же Владимира Анатольевича с некоторой натяжкой можно назвать  участвующим, более ориентированным на поддержку сотрудников.

     3. Относительно обоих руководителей предлагаются следующие рекомендации:

• проявлять более гибкую политику относительно наказаний и вознаграждений сотрудников;
• не оглядываться в прошлое (оба лидера руководствуются своими старыми принципами, «унаследованными» с предыдущих мест работы. Как правило, коллектив работников несколько младше руководителя, эти люди принадлежат к другому поколению и работать с ними нужно несколько иными методами, опять же – проявить гибкость);
• воздержаться от массовости, публичности процедур критики и вынесения благодарности.

      Помимо  этого, Антону Семеновичу предлагается снять со стены офиса график действий сотрудников и держать с подчиненными дистанцию во время выполнения ими  своих прямых обязанностей (например, телефонных переговоров). Заслуги сотрудников должны поощряться.

      Владимиру Анатольевичу рекомендуется более  тщательно подходить к проведению еженедельных собраний: составлять список вопросов, в обсуждении которого могут  принять все сотрудники, подготовить решения относительно всех отделов/сотрудников компании. Если это невозможно на данный момент, то есть следующие варианты:

• проводить такие беседы индивидуально либо с отдельными группами работников, по которым готово решение либо с которыми необходимо что-либо обсудить;
• реже проводить совещания такого рода с целью повышения их качественного наполнения и возможности вовлечения в процесс всей команды.

Задание 2

     1. Как правило, для решения немногочисленных конфликтных ситуаций применяются компромиссные меры. Руководство внимательно относится к персоналу и в случае возникновения конфликта стремится без промедления выявить причину и купировать последствия. Подход к сотрудникам индивидуальный. В случае нарушений регламента компании, которые могут повлечь значительный вред для её деятельности, возможно введение штрафных санкций. В целом, очень много внимание начальство уделяет дисциплине сотрудников, каждый член коллектива находится на своём месте и вероятность конфликта сводится к минимуму.

     2. С точки зрения того, какие стороны вступают в противостояние, можно выделить следующие разновидности конфликтов:

     1) горизонтальные конфликты развиваются  между сотрудниками, которые принадлежат  к одному уровню управления  организации, то есть занимают  приблизительно одно и то же место в организационной иерархии;

     2) вертикальными являются конфликты,  связывающие начальника и подчиненного  или просто сотрудников, занимающих  различные места в организационной  иерархии;

     3) смешанные конфликты — это  конфликты, сторонами в которых являются как сотрудники, находящиеся на разных ступенях иерархии, так и сотрудники, находящиеся на одной ступени иерархии. Другими словами, смешанный конфликт сочетает в себе признаки горизонтального и вертикального конфликтов.

     Непосредственными участниками конфликта (оппонентами) внутри организации могут быть отдельные люди и группы. На этом основании можно выделить следующие типы конфликта:

• межличностный конфликт — это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей с различными чертами характера, взглядами и ценностями;
• конфликт между личностью и группой, который возникает, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности или если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы;
• межгрупповой конфликт, который также распространен, поскольку организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

     Особо следует сказать о внутриличностном конфликте. Этот конфликт не соответствует  определению, данному выше. Однако по своим последствиям он может быть даже более разрушительным, чем межличностный  конфликт — конфликт в собственном  смысле этого слова.

     Внутриличностный  конфликт — это внешний конфликт, перенесенный внутрь. В процессе развития человек принимает различные  установки, которые исповедует его  окружение. Поскольку человек общается с разными людьми, а к тому же не все люди ведут себя последовательно и непротиворечиво, рано или поздно может возникнуть ситуация, когда он столкнется с двумя противоречащими друг другу суждениями, которые он по той или иной причине склонен принять. 

     Именно  в этой ситуации и возникает внутренний конфликт. Иногда люди достаточно быстро справляются с этой проблемой, отвергая одну из точек зрения. Серьезные последствия это может иметь в том случае, если по каким-то причинам человек не может сделать этого. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги.