Контрольная работа по "Менеджменту"

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

(РГТЭУ)

НОВОСИБИРСКИЙ ФИЛИАЛ

Заочное отделение 

Кафедра________________________

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по__________________________________

(название дисциплины)

Вариант № __

 

 

 

 

 

 

 

                  Выполнил студент___ курса, ____ группы

                  Специальность ______________________

                  ФИО студента_______________________

                   Дата сдачи контрольной работы ________

                   Рецензент (ФИО, должность) __________

 

 

 

 

                                        Новосибирск 2013

 

 

План

Теоретический вопрос 1

Теоретический вопрос 2

Практическое задание

Список литературы

 

 

 

 

 

Теоретический вопрос(номер 3)

Понятие  организационной среды. «Ближнее» и «дальнее» организационное  окружение.  Основные составляющие и типы организационного окружения.

Первым  шагом при разработке стратегии  деятельности любой организации - коммерческой, общественной, муниципальной - всегда является анализ внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и  реализации стратегии.

Внешняя среда - это все те факторы, которые  находятся за пределами организации  и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в  постоянном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и  налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют  процессы производства, действуют и  многие другие факторы. Способность  организации реагировать и справляться  с этими изменениями внешней  среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способности  выжить. Вместе с тем эта способность  является условием осуществления запланированных  стратегических изменений.

«Ближнее» и «дальнее» организационное  окружение.

Среда существования  организации делится на две части. Первая часть - «ближнее» окружение - непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность  ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно ближнее  окружение включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование  и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздействовать на нее, управлять ближним окружением с целью изменения ее в благоприятном для организации направлении.

Вторая  часть - «дальнее» окружение - включает все те факторы, которые могут  оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения  в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они зачастую определяют тенденции, которые со временем будут  влиять на «ближнее» организационное  окружение. Менеджеры не могут управлять  параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в  своих планах.

Организации следят за внешней обстановкой с  целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для  достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого  добиваются пристальным изучением  внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые  в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так  и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом  по анализу факторов внешней среды  является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических  тенденциях в изменениях среды существования  организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет  оценена, возникшие вопросы обсуждаются  на встречах с управляющими, задачей  которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет  этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который  передается в подразделения и  широко распространяется и организации.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;
• экономические;
• социальные и культурные;
• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все  коммерческие организации, например, изменения  в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе  внешней обстановки для некоторой  конкретной организации требуется  оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы  обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые  другие.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов. Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример — изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно  оценивать как процесс созидания  нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают  среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации  должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Теоретически вопрос (номер 12)

Характеристика  стратегий предприятия: понятие, классификация, содержание

 

Термин "стратегия" (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие "стратегический" в значении "важнейший", "определяющий" перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно  термином "стратегические решения" обозначаются решения, которые имеют  кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при  условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким  образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке "стратегической прозы". Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного  множества известных заранее  вариантов. В практике работы предприятий  к таким решениям традиционно  относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или  специализации предприятия. В последние  годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие же решения  относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

· процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг ("производство");

· процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия ("воспроизводство");

· процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия ("воспроизводство воспроизводства").

Теперь определим  более точно понятие стратегии  предприятия. Существует три подхода  к его определению. Первый основан  на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия - представлениях тех  или иных лиц, заинтересованных в  деятельности предприятия, о желательном  состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц  могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости  от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в  целевом пространстве различаются  пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний  элемент является как бы пограничным  между целевой и поведенческой  сферой).