Контрольная работа по "Менеджменту"

Второй подход к определению понятия стратегии  основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном  с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним  и тем же. Достоинства первого  подхода связаны с априорной "встроенностью" стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго - в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Стратегия предприятия  имеет несколько уровней декомпонування, каждому из которых соответствует стратегия определенного ранга, то есть, стратегия предприятия имеет иерархическое строение. Иерархия стратегий означает ранжирование, Взаимосвязь и подчиненность различных стратегий, которые составляют стратегию предприятия.

В мультибизнесном предприятии (многопрофильном, диверсифицированном, что производит разнотипную продукцию) применяют четырехуровневую стратегию, в которую входят:

1. Корпоративная  (общая) стратегия, которая одновременно  является портфельной.

2. Конкурентные (деловые, коммерческие) стратегии.

3. Функциональные  стратегии.

4. Операционные  стратегии.

В однобизнесном предприятии (узкопрофильном, что производит однотипную продукцию) применяют трехуровневую стратегия, к которой входят:

1. Корпоративная стратегия, которая одновременно является конкурентным (деловой, коммерческой).

2. Функциональные  стратегии.

3. Операционные  стратегии. Корпоративная (общая,  портфельная) стратегия занимает  в иерархии самый высокий уровень.  Она определяет общее направление  деятельности предприятия, один  из следующих: или стратегию  рост, или стабилизации или сокращения.

Конкурентные (деловые, деловые стратегии) подчиняются  корпоративной, указывают пути достижения выбранного ею направлении в каждой СОБ (стратегической единицы бизнеса) и представляют собой план завоевание сильных долгосрочных конкурентных позиций (преимуществ). Данные стратегии  называют еще стратегиями бизнеса, или стратегиями конкурентоспособности.

Функциональные  стратегии разрабатывают для  каждого функционального направления  деятельности: стратегия производства, маркетинга, финансовая стратегия, стратегия  научно-исследовательских работ, стратегия  управления персоналом и т.д. Функциональные стратегии конкретизируют, доказывают корпоративную и конкурентные стратегии к функциональных служб хозяйства. Одновременно функциональные подразделения заметно влияют на формирование корпоративной и конкурентных стратегий.

Операционные  стратегии - это узкие стратегии  для основных структурных подразделений  предприятия, не являются самостоятельными: заводов, входящих в состав предприятия, цехов, бригад, отделов, дилеров и  т.п. Это самый низкий уровень  стратегии предприятия, с которым  связаны стратегии, занимающих высшее уровень иерархии: корпоративная, конкурентные, функциональные.

Каждый из названных высших уровней образует стратегическое среда для низшего  уровня и ограничивает его в чем. Этапы формирования стратегии предприятия  Формирование стратегии предприятия  является процессом, который проходит определенные этапы.

На первом этапе разработки стратегии предприятия  осуществляют анализ среды, прогнозируют его будущий развитие, выявляют возможности  и угрозы, сильные и слабые стороны  оценивают конкурентоспособность  и прогнозируют ее изменения.

На втором этапе или параллельно (на новосозданном предприятии - на первом) определяют миссию, цель и цели предприятия. На третьем этапе осуществляется стратегический анализ, который заключается в сравнении цели и целей по результатам анализа среды, выявлении и устранении разрывов между ними и, главное, в выработке альтернативных стратегий - вариантов стратегического развития.

На четвертом  этапе моделируются вариативные  сценарии развития событий (оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный) и исследуется влияние каждого на сформулированы альтернативные стратегии. Определяется конкурентоспособность предприятия в случае реализации той или иной стратегии по определенному сценарию. На пятом этапе осуществляется выбор наиболее приемлемой стратегии из альтернативных. На шестом - готовится окончательный вариант стратегического плана предприятия.

На седьмом  этапе на базе стратегического плана разрабатываются тактические среднесрочные планы. Наконец, на восьмом этапе разрабатываются оперативные планы и проекты, и на этом процесс стратегического планирования завершается. Начинается процесс реализации стратегического плана, то есть процесс стратегического управления. Он предусматривает не только организацию реализации стратегии (9-й этап) но и ее практическую оценку, контроль за выполнением (10-й этап) и обратный.

Под товарно-рыночной стратегией понимается комплекс стратегических решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объемы производства, а также способы продвижения и реализации продукции (товаров или услуг).

Товарно-рыночная стратегия, как видно из определения, включает в себя две большие группы решений: решения, касающиеся непосредственно  самого товара, производимого предприятием, и решения, касающиеся действий предприятия  по реализации этого товара. Заметим, что в товарно-рыночную стратегию  входят не все решения по внешнему поведению предприятия на рынке, часть из них относится к другим разделам стратегии - ресурсно-рыночной, финансовой и интеграционной. Однако несомненно, что с точки зрения отдельного потребителя продукции  предприятия или группы потребителей основные стратегические решения предприятия  в рыночной сфере концентрируются  в рыночной подгруппе его товарно-рыночной стратегии

 

 

Практическое задание

Оценка конкурентной силы предприятия  методом 

ключевых факторов успеха

 

1. Выбрать реальное торговое предприятие для проведения анализа  и назвать его.
2. Выбрать еще два предприятия, действующие в той же стратегической группе.
3. Провести оценку ключевых факторов успеха по 10-ти балльной шкале по параметрам, приведенным в таблице.  При необходимости, Вы можете расширить список оцениваемых параметров. Для проведения анализа, посетите исследуемые торговые предприятия и проведите соответствующие  наблюдения. 

Внести оценки в таблицу и подсчитать общие  оценки рассматриваемых предприятий.

Таблица для оценки конкурентной силы

 

Ключевые факторы успеха	Шашлыкофф	Пиплс	Бирмен
Разъяснение потребителям характеристик  товаров	10	10	10
Ассортимент	8	7	9
Создание первоначального спроса	10	8	7
Активизация повторных продаж	8	5	7
Ценовая политика	10	6	8
Сбытовая политика	10	6	7
Стимуляция участников сбытовой сети	7	6	7
Выявление целевых потребительских  групп	10	10	10
Маркетинговая поддержка сбыта
Фирменный стиль	10	10	10
Реклама	10	8	6
Паблик рилейшнз – связи с общественностью	10	6	8
Прямой маркетинг
Личные продажи
Стимулирование сбыта	9	10	9
Наличие товаров-новинок	9	9	9
Имидж торговой марки	10	8	8
Общая оценка

 

4. Сделать вывод о положении  исходного предприятия (п.1) на рассматриваемом  рынке.
5. Описать сильные и слабые стороны исходного предприятия.
6. На основании полученных данных сделать заключение о конкурентном преимуществе или конкурентном отставании по сравнению с каждым из соперников.
7. Предложить мероприятия по увеличению конкурентной силы предприятия – не менее пяти.