Контрольная работа по "Менеджменту"

Министерство  образования и  науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт 
 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

по дисциплине "Менеджмент"

Вариант № 6 
 
 

Подготовила: Ковалева Светлана Александровна

                            Специальность: Финансы и кредит

                                                        Группа: 3Фкп-3

                                                       № зачетной книжки: 08ФФБ0681

                                                      Руководитель: Разгон А.В. 
 
 
 
 

  
 
 
 
 
 
 
 

Барнаул 2010

Содержание 

Введение……………………………………………………………………3

Глава 1.Основные типы структур управления, их содержания,

достоинства и недостатки…………………………………………………4

2.Понятие  «дерево целей» организации и его роль в менеджменте……8

Задача………………………………………………………………………10

Тест………………………………………………………………………...11

Заключение…………………………………………………………….….12

Список  используемой литературы……………………………………....13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 

     Актуальность  моей контрольной работы доказывается очень легко и просто. Ведь в современном мире с помощью разновидности организационных структур решаются многие проблемы. Благодаря «дереву целей» можно достичь наиболее радикальное решение многих вопросов.

     В современной теории и практике менеджмента выделяют два типа организационных структур:

• бюрократический;
• органический.

     Особенностями бюрократического типа являются: рациональность, ответственность, иерархичность.

     Виды  бюрократических структур управления организацией:

• Линейная структура.
• Функциональная структура.
• Линейно-функциональная структура (является наиболее распространенной).
• Линейно-штабная структура.
• Дивизиональная структура.

Предметом изучения является в целом наука  менеджмент.

     Объектом  изучения – организационная структура.

     Главная цель контрольной работы заключается  в том, чтобы как можно глубже изучить организационную структуру  и ее влияние.

       Отсюда вытекают следующие задачи:

1. выделить основные структуры управления и их значимость;
2. как можно глубже раскрыть понятие «дерево целей».

    Глава 1. Основные типы структур управления, их содержания,

    достоинства и недостатки. 

    Рассмотрим  основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям  современного менеджмента качества.

    В организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении.

    Кроме того, эти ограничения на структуру  организации часто вызывают серьезные  и дорогостоящие последствия:

• Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция.
• Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы
• В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры;
• В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем.

    Выделяют  несколько организационных структур:

    Линейная  организационная  структура.

    Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.).

    По  каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. [2]

    Линейно - штабная организационная  структура.

    Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

    Дивизионная структура управления.

    Уже к концу 20-х годов стали возникать  дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы.  
 

    Органический  тип структур управления.

    Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

    Разновидностями структур этого типа являются:

    проектные - основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

    матричные (программно-целевые) - такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота"). Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру. [4]

    бригадные формы структур - основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

    Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

      Многомерная организационная структура.

    Любая организация представляет собой  целеустремленную систему. В такой  системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы.

Глава 2. Понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте. 

     Дерево  целей - это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением эвристических процедур.

     Дерево  целей позволяет представить  полную картину взаимосвязей будущих  событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.

     При построении дерева целей используются такие их свойства, как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность.

     Соподчиненность целей обусловливается иерархическим  построением производственных систем, а также наличием иерархии по времени  и важности (значимости). Цели производственных подразделений определяются целями предприятия, тактические цели - стратегическими, а краткосрочные - долгосрочными.

     Развертываемость  состоит в том, что каждая цель данного уровня делится на подцели  более низкого уровня. Например, цели промышленного предприятия развертываются в цели цехов и других подразделений, цели цеха — в цели участков.

     Соотносительная важность целей заключается в  том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для  достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности, количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.

     Построение  дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более  высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней.