Контрольная работа по «Стратегический менеджмент»

Министерство  образования и науки РФ

Кемеровский технологический институт пищевой  промышленности 
 
 

Кафедра «Экономика и управление» 
 
 
 
 

Контрольная работа по дисциплине: «Стратегический  менеджмент»

Вариант №7 
 
 
 

Выполнила: студентка гр.ЭУз-03у

Юсицкова  А.П.

Проверил: 
 
 
 

Кемерово 2011

Содержание 

1. Маркетинговые стратегии…………………………………………………3
2. Для конкретного предприятия проведите управленческое обследование в сфере культуры и образа организации с целью выявления сильных и слабых сторон……………………………………………………………………………...9

Список  используемой литературы…………………………………..………….12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Маркетинговые стратегии.

 

     Стратегическое  планирование – это  процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для  определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегии планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней сфере. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением новых направлений, общих, следование которым обеспечивает рост укрепление позиций организации.

     Сущность  процесса планирования сводится к поиску ответов на вопросы:

      1. Каково настоящее положение  организации, какова стратегическая  ситуация, в которой она находится?

      2. В каком положении руководство  организации хочет видеть ее в будущем?

      3. Какое препятствие могут возникнуть  на пути к поставленной цели?

     Процесс стратегического планирования включает:

1. Определение миссии организации.
2. Формулирование целей и задач.
3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды.
4. Выбор стратегии.
5. Реализация стратегии.
6. Оценка и контроль стратегии.

     Выбор стратегии фирмы осуществляется руководителем в основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий.

       Одним из ключевых факторов здесь является состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Они зачастую могут играть решающую роль при определении и выборе стратегии фирмы. Так, ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимизации используемых возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

       Следующим фактором, оказывающим влияние на стратегическое планирование, являются цели фирмы. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

       Следующий фактор – это интересы  и отношения высшего руководства. Они играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремится всеми способами избежать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рисков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

       Финансовые ресурсы фирмы также  оказывают существенное влияние на стратегическое планирование. Любые изменения в поведении фирмы, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к нему, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

       Квалификация работников, так же  как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным факторов при стратегическом планировании. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам, либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может выбрать верно стратегию фирмы.

       Обязательства фирмы по предыдущим  стратегиям создают некоторую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо даже корректировать возможности реализации новых стратегий. Поэтому необходимо закладывать обязательства по их выполнению в процессе осуществления новых стратегий.

     Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков и покупателей ее продукции, что она невольно делает выбор стратегии, исходя только из возможностей наиболее полного использования своего потенциала.

     Выделяют  четыре группы стратегий развития бизнеса:

      -          стратегии  концентрированного роста,

      -          стратегии  интегрированного роста,

      -          стратегии  диверсификационного роста,

      -          стратегии  сокращения.

       Рассмотрим каждую из этих групп более подробно и выявим основные различия  между ними.

       Первую группу эталонных стратегий  составляют стратегии концентрированного  роста. Сюда попадают те стратегии,  которые связаны с изменением  продукта или рынка. В случае  следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

       Конкретными стратегиями этой  группы являются:

      -          стратегия  улучшения позиций на рынке,

      -          стратегия  развития рынка,

      -          стратегия  развития продукта.

       Для этой группы стратегий  характерны большие маркетинговые  усилия.

       Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением бизнеса фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

       Выделяют два основных типа  стратегий интегрированного роста:

      -          стратегия  обратной вертикальной интеграции,

      -          стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции.

       Отличительная черта – приобретение либо усиление контроля над поставщиками или структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

       Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса является стратегия  диверсификационного роста. Эти  стратегии реализуются в том  случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор данных стратегий:

      -          рынки  для осуществления бизнеса оказываются  в состоянии насыщения,

      -          новый  бизнес может вызвать синергический  эффект, например, за счет лучшего  использования оборудования,

      -          могут  быть сокращены потери от налогов,

      -          может  быть облегчен выход на мировые  рынки,

      -          могут  быть привлечены новые квалифицированные служащие.

       Основными стратегиями диверсификационного  роста являются:

      -          стратегия  центрированной диверсификации,

      -          стратегия  горизонтальной диверсификации.

       Они базируются на поиске и  использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

       Четвертой группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются  стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью  повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

       Выделяют четыре типа стратегии  целенаправленного сокращения бизнеса:

      -          стратегия  ликвидации,

      -          стратегия  «сбора урожая»,

      -          стратегия сокращения,

      -          стратегия  сокращения расходов.

       Данные стратегии применяются,  как правило, к бесперспективному  бизнесу, который не может быть  прибыльно продан, но может еще  принести доход.

     Необходимо  отметить, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько не противоречащих друг другу стратегий.

     Итак, планирование стратегий позволяет  распознать потенциальные сценарии развития событий и принять меры по реализации желательных сценариев  развития событий и уходу от неблагоприятных сценариев. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

2. Для конкретного предприятия  проведите управленческое обследование в сфере  культуры и образа организации с  целью выявления  сильных и слабых сторон.

 

     Основана  ГК «Терра» была в 1999 году в городе Новосибирск. Всё руководство компании располагается в Новосибирске. ГК «Терра» в городе Кемерово является филиалом и включает пять организаций: ООО «Дельта», ООО «Трактир», ООО «Русская кухня», ООО «Терра – 5». Офис компании располагается по адресу: город Кемерово, ул. Кузбасская, 10.  В состав организации входят три кофейни, пять ресторана суши и два трактира. Все заведения преимущественно располагаются на центральных улицах города. Кофейни предназначены для ценителей кофе. В ресторанах суши клиентам предлагают большое разнообразие японской национальной еды. А в трактирах жители города могут попробовать национальную русскую пищу и традиционные напитки. Также ГК «Терра» оказывается услуги по доставке суши, пиццы и других блюд.