Корпоративная культура организации

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает  и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему  ценностей, норм, форм коммуникаций и  т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции  к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как  уже отмечалось, культура бизнеса  в целом. Возникновение крупных  интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость  изыскивать ресурсы за пределами  возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

способствуют  формированию новых возможностей для  развития бизнеса;

формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной  культуры, имеют и разные перспективы.

Перспективы компаний с различным уровнем  корпоративной культуры

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К  ним относятся:

выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

Здесь имеется в виду все, что постоянно  находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание  или вопрос о чем-то, что его  интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может  иметь постоянное выделение и  удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение  этого до сведения подчиненных, он будет  последователен в применении данного  метода.

критерии распределения поощрений и вознаграждений;

Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

намеренное создание образцов для подражания;

Основатели  организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может  лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и  ценностей.

стратегии разрешения критических ситуаций и  кризисов;

Манера  поведения руководителя и сотрудников  организации, оказавшейся в кризисной  ситуации, приводит к созданию новых  норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной  культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся.

критерии  отбора при приеме на работу, повышении  в должности и увольнении.

Обычно  компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и  соответствуют нормам и ценностям  ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной  культуры - менее мощные, но более  скрытые проводники идей корпоративной  культуры, которые хуже поддаются  контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти  механизмы доносят до новичков смысл  корпоративной культуры, все они  работают. Вопрос заключается не в  том, использовать их или нет, а в  том, как управлять тем или  иным механизмом.

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

композиция  и структура компании;

Основатели  организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с  максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить  жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как  можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных  ценностей.

системы и принципы деятельности организации;

Самая заметная сторона жизни организации - это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых  порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной  и неясной.

дизайн  внутренних помещений, фасада и строений в целом;

Важную  роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной  культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин  с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует  корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь  физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

По  мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных  ценностей не самая надежная, поскольку  основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что  о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные "байки".

официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Наконец, еще один из методов выражения  корпоративных ценностей - это официальные  документы, декларации, уставы.

Формируя  корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление  о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

3. Структура и содержание корпоративной  культуры

     В настоящее время принято выделять три уровня корпоративной культуры:

     1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

     2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

     3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

     Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

     Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

     Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

     Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

     Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

     Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.