Корпоративная культура: принципы, типы и стадии развития

Управление корпоративной  культурой – это особый вид менеджмента, часть системы управления персоналом.

Рассмотрим, на каких же принципах базируется управления корпоративной культурой.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в  следующих принципах[13]:

          передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

          привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

          создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

          разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

          проведение постоянных структурных изменений;

          регулярное проведение опросов;

          материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

          проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

          стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

          доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

          развитие коллективных методов решения проблем;

          планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

          предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное  воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые    составляют ее основу.

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и   рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.     

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали определенные ценности и  нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство  должно предпринять ряд шагов.

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обыч­но в той или иной форме включает следующие этапы[14].

1.      Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2.      Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них мож­но рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая не­обходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, оп­ределяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формиро­ваться ее история.

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибег­нуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалис­тическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалисти­ческим представлением о работе, или РПР), работают лучше[15].

Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кан­дидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу со­трудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компа­нии и о том, смогут ли они их принять.

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник пе­реживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и це­ленаправленного опыта на рабочем месте.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап соци­ализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и со­ответствующем вознаграждении каждого.

Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботли­вом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распро­странении организационного фольклора.

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвиже­ние сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моде­лями для принятых в организацию.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие основные этапы управленческой работы по формированию организационной  культуры (рис. 3[16]).

             Рис. 3. Основные этапы по формированию организационной культуры

Заключение

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:

Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях…

Весь опыт организации, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия "единого стержня", с другой. Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала "вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.

Для повышения корпоративной культуры следует прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации). Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент КК развит недостаточно). Следует внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

Список использованной литературы

1.      Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. – Новосибирск, 2006.

2.      Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001.

3.      Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

4.      Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

5.      Капитонов Э. Корпоративная культура. – М., 2005.

6.      Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры//Управление персоналом,  РЦБ, 2006.

7.      Куинн Р., Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001.

8.      Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. - М., 2006.

9.      Магура М. «Организационная культура как средство успешной    реализации организационных изменений» // Управление  персоналом, № 1, 2002.

10.       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.

11.       Павенкова М. Мифология и мифотворчество в организации: истоки возникновения // Персонал Микс,  2001, № 5.

12.       Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М., 2002.

13.       Родин О. Концепция происхождения и сущности КК:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002

14.       Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003.

15.       Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2007.

16.       Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001.

17.       Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент КК// УП,  №11, 2000.

18.       Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000.

19.       Травин В.В, Дятлов В.В Основы кадрового менеджмента. М, Новое знание, 2002.

20.       Фидельман и др. Альтернативный менеджмент. - М.,  2007.

21.       Шаталова Н.И. Организационная культура. – М., 2007.

22.       Шейн Э.Х. КК и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002.

20

[1] Капитонов Э. Корпоративная культура. – М., 2005; Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2007. и др.

[2] Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной. культуры  – Новосибирск, 2006.

[3] Шаталова Н.И. Организационная культура. – М., 2007; Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе.. - М., 2006 и др.

[4] Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры»//. Управление персоналом,  РЦБ 2006.- С. 6.

[5] Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003 и др.

[6] Шейн  Э.Корпоративная культура  и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – С.336.

[7]Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры//РЦБ. Управление персоналом,  № 1, 2001.

[8] Погорадзе.А.А.  Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука.

Сиб. Отделение, 1999 .С-316.

[9] Э.Шейн  КК и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – С.336.

[10] Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – С. 368.

[11] Фидельман и др. Альтернативный менеджмент. - М.,  2007.

[12]. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – С.369.

[13] Травин В.В, Дятлов В.В Основы кадрового менеджмента. М, Новое знание, 2002, с.141.

[14] Павенкова М. Мифология и мифотворчество в организации: истоки возникновения // Персонал Микс,  2001, № 5

[15] Куинн Р., Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001, с. 320 .

[16] Магура М. «Организационная культура как средство успешной    реализации организационных изменений» // Управление  персоналом, №1, 2002 .