Лекции по "История управления"

     Дисциплинарные  меры, если судить по современным стандартам, были довольно строги. Усилия по решению  дисциплинарной проблемы с тех пор  практически не изменились, по крайней мере, в своем теоретическом аспекте. Изменения коснулись лишь практического их применения. Все эти усилия и меры можно сгруппировать по следующим признакам: (1) пряник или предложение положительных стимулов; (2) кнут или негативные санкции; (3) создание новой организационной этики удержания непокорных в определенных рамках. В качестве пряника ранние предприниматели разработали два способа: субподряд и сдельная оплата. Смысл субподряда заключался в том, что предприниматель заключал договор с надзирателем, который обязывался выполнить определенную часть работ. Таким образом, ответственность за выполнение работ переходила к надзирателю, который имел стимул выполнить определенный объем работ с возможно минимальными затратами. Сдельная оплата появилась уже на начальной стадии фабричной системы. К 1833 году почти половина рабочих хлопкопрядильных фабрики были на сдельной оплате. Принятие концепции сдельной оплаты или оплаты по результату представляло главный психологический порыв с традицией. Прежнее отношение, состоявшее в оплате труда рабочего на уровне средств существования, исходило из понимания, что наилучший рабочий - это голодный рабочий. Новое отношение исходило из концепции экономического человека. Это понимание исходило из признания, что денежное стимулирование позволяло проявиться лучшей сущности человека и что в стремлении получить больше он будет работать интенсивнее. Так родилось понимание экономического человека. Сдельная система вызывала в те времена не меньше противодействия, чем и сегодня. Предприниматели пытались подгонять рабочих, изменить увеличить нормы выработки, что вело в ухудшению качества и трениям между работниками и предпринимателями по поводу норм и начисления зарплаты. Более широко распространенной была система дифференцированных штрафов. В отношении квалифицированных рабочих, которых недоставало фабрикам, дисциплинарные меры были не слишком строгими.

     Третий  метод дисциплины был ориентирован на создание новой фабричной этики. Цель состояла в том, чтобы использовать религиозную мораль и ценности для создания соответствующего отношения к работе. Внедрение правильных привычек к промышленности поощрение велось посредством обучения морали в заводских поселках, порой даже в рабочее времени. Основными формами этого обучения были чтение хороших книг, посещение церкви, проповеди, направленные избежание смертельных грехов, лени, жадности и т.п. Несомненно, это моральное увещевание имело своей целью не только сохранение души рабочего, но и экономический интерес.

     В дополнение к трудностям укомплектования  фабрики соответствующим персоналом, найма компетентных мастеров, предотвращения разрушения машин луддитами, первые менеджеры сталкивались с необходимостью и проблемами в планировании, организации, контроле. В планировании операций первые фабрики требовали намного большого предвидения, чем надомная система. С развитием фабричной системы новые промышленники становились все более рациональными, более прагматично относились к созданию основы для долгосрочного роста, обращая меньше внимания на краткосрочную спекулятивную прибыль. Фабрики требовали планирования вследствие использования дорогостоящего оборудования, окупающегося в большие сроки. Поскольку капитал материализовывался, бизнесмен был должен быть более рациональным и уделять больше внимания долгосрочным последствиям своих решений.

     Роберт  Оуэн и Ричард Аркрайт создали основы для планирования. Их требования или принципы подчеркивали порядок и закономерности рабочего процесса. Заводская технология требовала планирования источников энергии, мощностей и связей, пространственного расположения машин в целях экономии пространства и обеспечения нормальных условий для рабочих, уменьшения беспорядка в движении материалов, хорошего расположения хранилищ материалов. Фирма Боултона и Ватта также подчеркивала важность размещения фабрики и разработанных детализированных системы движения и управления запасами материалов и отдельных узлов. Они занимались подробным изучением работ, потоков движения материалов, сборки машин в целях промышленного планирования. Использование стандартизированных, взаимозаменяемых частей делало необходимым планирование как на стадии проекта, так и на этапе его реализации. Джеймс Ватт младший отмечал, что стандартные части упрощают задачи контроля, а детализированное планирование и соответствующее выполнение операций обеспечит соответствие товара требованиям. Стандартизированные детали упрощали ремонт для потребителя и как для компании так, и для заказчика упрощали планирование и управление запасами.

     В организации деятельности менеджеры  были ограничены невысоким интеллектом своих младших коллег. Ранняя департаментализация или группировка действий часто основывалась на числе партнеров или родственников. В стремлении к равенству каждый из них становился главой департамента с одним или двумя мастерами, контролирующими рабочих. Некоторые компании разрабатывали то, что сегодня называется типичной линейной структурой с одиночным руководителем и подчиненными им администраторами во главе департаментов. Роберт Оуэн следовал такому подходу, имея четырех менеджеров на своем предприятии в Новом Ланарке. Уильям Браун, менеджер своего завода в Данди (Шотландия) продемонстрировал пример создания эффективной организации. Успех Брауна был засвидетельствован тем фактом, что его завод стал центром консультирования менеджеров шерстяной промышленности. Для его собственного завода. Браун установил: первой и главной целью менеджера является прибыль. Главными требованиями получения прибыли являются: хорошее качество пряжи, большое количество, малые потери, умеренные расходы и хорошее состояние машин.

     Предприниматели сталкивались с серьезными проблемами в области контроля за деятельностью  организации. Необходимость делегировать полномочия вследствие невозможности справиться самостоятельно с наблюдениями за всей деятельностью больших по размерам предприятий наталкивалась на нехватку обученных и доверенных менеджеров. Адам Смит отмечал, что весьма редко можно встретить менеджера, который проявлял бы такую же бдительность по отношению к чужим деньгам, как будто они были бы его собственные.

     Путем проб и ошибок ранние предприниматели  пытались справляться с проблемами управления фабрикой и рабочей силой. Акцентирование скорее на технических, чем управленческих проблемах было вероятно следствием крайне низкого уровня технологического искусства и давления конкурентной среды. Менеджмент признавался узким, ограниченным вопросом, который не подлежал обобщению, а успех рассматривался как следствие наличия или отсутствия должных личностных качеств менеджера, а не в его понимании более широких принципов управления. Менеджмент был персональным искусством, а не наукой; прагматическим, а не теоретическим; частным и случайным, а не универсальным.

     Промышленная  революция создала новую культурную среду и пересмотрела ряд проблем  менеджмента. Потребности человека становились все более сложными, поскольку он стремился адаптироваться к жизни в городе и к новым проблемам фабрики. Организации перестраивались в соответствии с требованиями новых масс капитала, разделения труда и потребностью в экономически предсказуемой деятельности. Организациям приходилось вводить новшества, чтобы успешно конкурировать в рыночной экономике рынка и создавать усилия для роста предприятий и сокращения затрат.  

Тема 5. Пионеры менеджмента в индустриальной системе

     Индустриальная  система поставила перед владельцами, менеджерами, и обществом в целом новые проблемы. Решением этих проблем занималось множество менеджеров в различных промышленных странах. К сожалению, деятельность большинства из них не получила документированного отражения. В данной лекции речь идет о тех известных нам личностях, которые первыми предложили решения многообразных проблем в первых крупных промышленных организациях.

     Роберт  Оуэн. В бурную эпоху промышленной революции Роберт Оуэн (1771 - 1858) явился своего рода парадоксом. Будучи успешным предпринимателем, он пытался остановить волну индустриализма, поскольку видел в нем зло, и призывал к новому моральному порядку, основанному на социальной реорганизации. Он имел определенное представление о том, каким должно было быть новое индустриальное общество. Это должна была быть комбинация сельскохозяйственной и индустриальной коммуны и возвращение к прошедшим дням, ко времени более примитивного человека. Философски, он рассматривал человека как бессильного, находящегося во власти машин, которые разрушили моральную цель человека и его социальную солидарность. Его борьба была длительной и тщетной.

     Оуэн, оставленный Г. Дринкуотером наедине с менеджментов и рабочими, принес успех заводу. Он переставил оборудование, улучшил условия труда рабочих и достиг большого влияния на своих подчиненных. Позже он приписывал успех в общении с рабочими своей привычке к точности и знанию человеческой натуры. Он оставил Дринкуотера в 1794 или 1795, чтобы основать новое товарищество, названное Новым Ланарком. В Нью Ланарке, он использовал от четырех до пяти сотен местных подмастерьев, детей нищих, передаваемых властями по защите бедных всем, кто может взять их на работу. Дети работали по 13 часов в день, включая 75 минут для принятия пищи. Оуэн продолжал нанимать детей и стремился улучшить их проживание и условия труда.

     В Нью Ланарке Оуэн столкнулся с теми же самыми дисциплинарными проблемами, что и на других фабриках. Занимаясь как и другие, созданием новой фабричной этики, он отдавал предпочтение убеждению и уговорам, а не телесным наказаниям.

     Предвосхищая  Мэйо, Ротлисбергера, Ликерта и других исследователей, признавший важность человеческого фактора в организации, Оуэн сформулировал свои объяснения в новую философию: С самого начала моей работы я рассматривал рабочую силу... как систему, состоящую из множества частей. Мой долг и личный интерес состоял в соединении ее таким образом, чтобы каждая рука, также как каждый рычаг или колесо, эффективно сотрудничали в получении как можно большей финансовой прибыли владельцем.

     Оуэн  упрекал своих коллег производителей за то, что они не учитывали человеческий фактор. Он обвинял их в том, что они тратят тысячи на лучшие машины, но купят самую дешевую рабочую силу. Они проводят время, улучшая машины, занимаясь специализацией труда и сокращая затраты, но не делают никакого вклада в человеческие ресурсы.

     Эти взгляды принесли ему клеймо радикала и еще более затруднили попытки  убедить других в необходимости  реформ. Оуэн чувствовал, что критическая  ошибка всех существующий религий - проповедование доктрины человеческой ответственности. Он придерживался мнения, что человек - это создание своей среды, относительно неспособное уйти от нее без морального перевооружения посредством образования. Вопреки взглядам церкви, которая считала, хороший характер можно воспитать обещанием награды или наказания, Оуэн, особенно поздний, был уверен, что характер развивается только тогда, когда имеется соответствующая материальная и моральная окружающая среда. Примерно с 1813 года он становится активным политическим деятелем. Тогда он и предложил фабричный законопроект, который запрещал нанимать детей в возрасте до десяти лет, устанавливать для них рабочий день продолжительностью более десяти с половиной часов и занимать их в ночные смены. Его предложение было слишком радикальным для других предпринимателей и политических деятелей того времени. После многочисленных политических интриг законопроект стал законом в 1819 году. Без определенного механизма контроля за его исполнением закон был беззубым.

     После неудачи изменить Англию, он оценил открытость Америки и основал  первую кооперативную коммуну в  Новой Гармонии (Штат Индиана) в 1824 году. Она действовала на основе его  принципов. Это предприятие потерпело  крушение через три года и Оуэн оказался материально и эмоционально надломленным. Оуэн думал, что то, чему он научился на своих хлопкопрядильных фабриках, можно применить к целому обществу, но он не смог убедить других, что его новая мораль реалистична, а не утопическая. Как реформатор Оуэн разработал изобрел законы о пособии бедным и предложил решение проблем безработицы.

     Чарльз  Бэббидж. Бэббидж стал существенной фигурой в менеджменте намного раньше Фредерика Тейлора. Будучи в основном технически ориентированным менеджером, как и все его современники, Бэббиджем создал и применил ряд технологических новинок, помогавшим человеческим усилиям. Благодаря этому он занял достойное место в истории исследования операций и науки управления. Он разработал и применил научный подход к менеджменту намного раньше эпохи научного управления в Америке. Научная продукция Бэббиджа феноменальна. Он продемонстрировал первый в мире автоматический калькулятор, свою дифференцирующую машину в 1822. Девяносто одним годом позже ее основные принципы были использованы в счетных машинах Бурронгса. Бэббидж пользовался поддержкой правительства в работе над калькулятором, но раздражительность стоила поддержки бюрократов правительства его аналитической машине, универсального компьютера, за которой должны были последовать автоматические инструкции. В концепции компьютера, Бэббиджа имелись все основные элементы современных моделей. У него был запас или устройство памяти, арифметическая единица, внешний хранитель памяти и условные преобразователи. Бэббидж создал игровые программы для своего компьютера, которые стали предшественниками современных игровых методов бизнеса. Компьютер Бэббиджа не стал ни коммерческой реальностью. Больше сто лет концепции компьютера Бэббиджа оставалась невостребованной, ожидая развития электронной технологии.

     Любознательный  ум Бэббиджа и широкие интересы привели  его к изучению менеджмента. Бэббидж заинтересовался производством и управлением сталкиваясь с проблемами создания и производства соей машины и посещая многие английские фабрики. Он с большой точностью описал инструменты и машины, обсудил экономические принципы производства и проанализировал действия, виды вовлеченных навыков, затраты на каждый процесс, а также предложил руководство по улучшению тогдашней управленческой практики.