Лекции по "Управлению проектами"

Примеры рисков в проектах

Факторы риска	Угрозы	Мероприятия по снижению риска
Организационные риски
Нарушение баланса интересов  участников	Скрытый или явный  саботаж со стороны отдельных  участников	Формирование организационных  структур управления проектом, в которых  обеспечено представительство всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления
Риски человеческого фактора
Сложность освоения новых  технологий	Высокие требования к  квалификации персонала	Разработка качественной пользовательской документации; Организация курсов повышения  квалификации персонала.
Технические риски
Ошибочный выбор программной  или технической платформы	Высокая стоимость владения	Проведение выбора платформ на тендерной основе, сравнение платформ и обоснование выбора с точки  зрения стоимости владения
Финансовые  риски
Несвоевременное финансирование	Потеря первоначальных инвестиций	Корректное формирование бюджета проекта, планирование финансового  резерва

 

 

Управление проблемами

Прежде всего, поясним, что мы будем называть проблемами и почему проблемами можно и нужно  управлять.

Под проблемой в проекте  понимается любой функциональный, технический  или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления  проекта и требует ответа –  изучения или решения, для того чтобы  проект мог идти так, как запланировано. Другими словами, проблема – это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (т.е. управляемы) с момента их возникновения.

Обычно проблемы делят  на две категории:

• проблемы, которые могут быть решены в месте их возникновения, т.е. на уровне управления проектом (problems);
• эскалируемые проблемы, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе и внешние по отношению к проекту (issues).

Для анализа проблем могут разрабатываться  специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов.

 

Матрица приоритетов  решения проблем

Влияние на проект	Срочность
	Несрочная	Первоочередная	Неотложная
Слабое Вряд ли приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества.	Несущественная	Незначительная	Важная
Среднее Возможно нарушение  графика, увеличение стоимости или  ухудшение качества	Незначительная	Важная	Особо важная
Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества	Важная	Особо важная	Особо важная

Особо важные проблемы – требуют немедленного решения с привлечением всех необходимых ресурсов.

Важные  проблемы – требуют срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов.

Незначительные  проблемы – требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту.

Несущественные  проблемы – никакие действия по решению проблемы не предпринимаются до изменения ее приоритета.

Управление изменениями.

Рассматривая работу с рисками  и проблемами, мы опирались на традиционные для управления проектами ценности – ресурсы, сроки, качественные характеристики продукта. Понятно, что и управляющие воздействия, связанные с противодействием рискам или с решением проблем, ограничены теми же рамками.

Изменение в проекте – это  модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

Изменения в проект могут вноситься  в связи с появлением новых  возможностей, ограничений, которые  ранее не учитывались или отсутствовали. Инициаторами изменений могут выступать: заказчик, проектировщик, инвестор, исполнитель.

Заказчик, внося изменения, старается  улучшить технико-экономические показатели, его конечные результаты.

Проектировщик вносит изменения из-за появления возможностей использовать новые материалы, технологии и т.д.

Инвестор – в связи с изменениями  его финансовых возможностей и при  появлении вариантов, дающих возможность  сэкономить финансовые средства.

Исполнитель – в связи с новыми условиями и возможностями реализации проекта.

Опыт показывает, что изменения  в проект вносятся постоянно и  их трудно избежать. Поэтому менеджер проекта должен уметь предвидеть изменения и оценивать их последствия  для конечных результатов. Он согласовывает  и утверждает вносимые изменения, проводит корректировку проектно-сметной документации, перезаключает договоры и контракты, координирует действия исполнителей и управляет реализацией изменений.

Степень влияния изменений зависит  от фазы жизненного цикла проекта. На этапе инициации стоимость изменений  минимальна, по мере продвижения проекта их стоимость возрастает.

В качестве традиционных мероприятий  по изменениям ресурсов применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение  дополнительных исполнителей или субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении контрольных точек внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой или даже исключением продукта.

С точки зрения тяжести последствий  изменения могут быть классифицированы, например, следующим образом:

• Плановые потери (учтены в Плане управления проектом);
• Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);
• Нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);
• Недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта изначально (пусть и приблизительно) может  быть определена степень влияния  тех или иных изменений на величину вероятностных потерь, возникающих  при реализации этих изменений. Эта информация может быть представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. Типы возможных изменений и их расположение по областям являются свойствами конкретных видов проектов.

Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени, и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации.

Часто стратегия изменений определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях.

 

На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегии изменений. Теперь, для того чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не только качественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью соответствующего треугольника.

Работа с изменениями на стратегическом уровне должна быть подкреплена формальными  процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями: оформление и  регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализация изменений. Кроме того, должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

Примеры стратегий по управлению изменениями.

Стратегия «Упрямый заказчик».

Эта стратегия может применяться в случае, когда заказчик ориентирован прежде всего на соблюдение запланированного уровня качества продукта. При этом если имеются бюджетные средства, необходимые для манипулирования ресурсами, то существует возможность уложиться в плановые сроки за счет продвижения по оси «Ресурсы». Если же дополнительные бюджетные средства отсутствуют, то достигнуть запланированного уровня качества можно посредством перемещения по оси «Время», отодвигая вперед тем самым сроки осуществления как отдельных работ, так и всего проекта в целом.

Возможно также одновременное  перемещение по осям «Ресурсы» и  «Время» в том случае, когда  появляющееся отставание от запланированных  сроков вследствие соблюдения требуемого заказчиком уровня качества продукта невозможно ликвидировать в рамках выделяемых на перепланирование ресурсов бюджетных средств.

Стратегия «Жесткие сроки».

Стратегия «Жесткие сроки» применяется  в случае задания заказчиком жестких  ограничений на сроки выполняемых  работ. При этом в случае если компания обладает достаточными денежными средствами, целесообразно двигаться по оси «Ресурсы», т.к. посредством гибкого манипулирования ресурсами представляется возможным осуществить проект в рамках заданных сроков без снижения качества продукта. В случае если денежные средства компании ограничены, она вынуждена укладываться в заданные сроки посредством движения по оси «Продукты», варьируя при этом методику решения проблемы в зависимости от степени возможного отставания от плановых сроков выполнения проекта, т.е. снижая качество продукта, или заменяя продукт, или исключая его вовсе.

Одновременное движение по осям «Ресурсы»  и «Продукты» возможно в случае, когда приходится снижать качество продукта, заменять или исключать  его, т.к. выделенных средств на манипулирование  ресурсами недостаточно для соблюдения сроков выполнения работ.

Стратегия «Ограниченный бюджет»

Эта стратегия применяется в  случае, когда невозможно осуществлять гибкое управление ресурсами вследствие жестких ограничений, наложенных на бюджет проекта. Если заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки, то применяется снижение качества продукта. Когда для заказчика качество и номенклатура продуктов играют более важную роль, чем сроки выполнения проекта, осуществляется движение по оси «Время», сохраняя при этом как качественный состав, так и номенклатуру продуктов.

Манипулирование ресурсами

В качестве основных мер, связанных с изменениями в  области ресурсного планирования, могут  быть рассмотрены:

Увеличение  интенсивности работ  (увеличение продолжительности рабочего дня или недели) – применяется, когда угроза срыва сроков связана с ошибками календарного планирования и при этом отклонение незначительно. Преимущества: минимальные дополнительные материальные издержки за счет оплаты сверхурочных. Недостатки: недовольство рабочей группы.

Замена  исполнителя – применяется, когда угроза срыва сроков или ухудшения качества продукта связаны с ошибками в ресурсном планировании (низкая квалификация исполнителя или психологическая несовместимость в группе). Преимущества: не увеличивается рабочая группа, не ухудшается управляемость. Недостатки: дополнительные затраты времени на адаптацию нового сотрудника.

Материальное  стимулирование (введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы, введение сдельной оплаты труда) – применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени (более 2 недель). Преимущества: увеличивается производительность рабочей группы. Недостатки: увеличение стоимости проекта. При частом применении возможно снижение эффекта от применения.

Привлечение дополнительных исполнителей (увеличение численности рабочей группы за счет сотрудников компании) – применяется в случае необходимости изменения рамок проекта, а также при неправильном ресурсном планировании, которое влечет недопустимое увеличение длительности проекта. Преимущества: привлечение сотрудников из штата компании (а не субподрядчиков), что экономит денежные средства. Недостатки: дополнительные затраты времени на адаптацию новых сотрудников.

Привлечение субподрядчиков (привлечение сторонних организаций для выполнения работ) – применяется в случае изменения требований заказчика к конечному продукту, когда привлечение субподрядчиков позволяет получить продукт, не входящий к номенклатуру компании, или когда желаемые результаты не могут быть достигнуты с использованием только внутренних резервов компании. Преимущества: возможно сокращение длительности проекта, возможно высвобождение собственных ресурсов для использования в других проектах. Недостатки: увеличение стоимости проекта, увеличение риска срыва сроков и ухудшения качества.