Лекции по "Управлению проектами"

В рамках планирования бюджета  проекта проводится стоимостная оптимизация календарного плана проекта. Целями стоимостной оптимизации являются:

• уменьшение стоимости отдельных работ проекта;
• оптимизация стоимости всего проекта;
• приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период.

Стоимость работ проекта  складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества финансовых средств, выделенных для  выполнения этой работы. При таких  допущениях уменьшения стоимости работ можно добиться выполнением следующих действий:

• уменьшением величины финансовых средств, выделенных на работу;
• уменьшением ставки трудовых ресурсов или стоимости за единицу для материальных ресурсов;
• заменой назначенных на работу ресурсов на более дешевые;
• уменьшением продолжительности работы (для определенных типов работ);
• уменьшением загрузки ресурса на работе.

Контроль бюджета проекта

Контроль бюджета проекта  осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Процедура контроля бюджета проекта включает три этапа:

1. Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта.
2. Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю.
3. Руководитель проекта утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, об изменении бюджета проекта).

Проектный офис является техническим, административным органом, который  осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

 

Контроль стоимости проекта

Контроль стоимости  проекта включает:

• мониторинг стоимостных показателей реализации проектов с целью обнаружения отклонений от бюджета;
• управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
• предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
• информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Для того чтобы  контролировать ход проекта, то есть, чтобы ответить в некоторой контрольной  точке на вопрос «где мы находимся  по сравнению с планом?», необходимо оценивать степень достижения результата и понесенные затраты.

К сожалению, измерить, какая часть результата уже получена, бывает крайне затруднительно. Насколько, например, готова программа, которая  написана, но не прошла тестирование? Как оценить степень готовности автоматизированной системы, для внедрения которой надо закупить, доставить и настроить технику и доработать существующее программное обеспечение?

Поэтому часто  оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть, в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения.

Существуют  два основных метода контроля стоимости: традиционный метод и метод освоенного объема.

Традиционный  метод контроля использует следующие  показатели:

BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – сметная (плановая) стоимость запланированных работ. Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация.

ACWP – Actual Cost of Work Performed – фактическая стоимость выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается  в том, что он не учитывает, какие  работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Поэтому при  сравнении фактического (ACWP) и планового (BCWS) количества потраченных ресурсов на заданный момент времени, то есть при контроле бюджета проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок. Показатели освоенного объема.

 

А именно, предположим, показатель ACWP > BCWS, то есть мы фактически потратили больше средств, чем было заложено в бюджете. Отсюда, к сожалению, невозможно сделать вывод о причине увеличения затрат - сделано больше работ или работа обошлась дороже. И в обратном случае - ACWP < BCWS (потрачено меньше средств, чем было заложено в бюджете) - то ли работа обошлась дешевле, то ли выполнено меньше работ, чем планировалось.

Для того чтобы правильно  интерпретировать причины отклонений и вводится понятие освоенного объема - BCWP. BCWP – Budgeted Cost of Work Performed – плановая стоимость фактически выполненных работ (освоенный объем).

Расчет показателя освоенного объема

Существует  два основных подхода для вычисления показателя освоенного объема (BCWP) в  некоторый момент времени:

• просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный момент времени работ ("снизу вверх");
• определить долю выполненного объема работ от текущего прогноза их общего объема и умножить на BCWS проекта ("сверху вниз").

Подход "снизу  вверх" очевиден для тех работ, которые были запланированы и  уже завершены - для них BCWP равно  их бюджетной стоимости. Однако, когда осталось доделать только незавершенные работы, этот подход показывает, что BCWP=BCWS, так как бюджетная стоимость незавершенных работ считается равной 0, и отслеживать прогресс проекта по освоенному объему уже нельзя.

Для учета работ, которые были запланированы, но еще не завершены, используется второй подход, а именно предполагают, что

BCWP_работы = (ACWP_работы/ EAC_работы) * BCWS_работы

где EAC_работы - текущий прогноз затрат на данную работу,  
  ACWP_работы/ EAC_работы - доля уже понесенных затрат в общем объеме затрат на выполнение работы (т. е. оценка степени готовности результата).

Поскольку бюджетная  стоимость работы равна BCWS_работы, то считается, что освоенный объем равен доле готовности работы от его бюджетной стоимости.

Практика показывает, что в большинстве случаев второй подход («сверху вниз») к вычислению освоенного объема проекта в целом, состоящий в применении формулы (1) к параметрам всего проекта, более эффективен.

Пример. Обзор проекта  по состоянию на конец первого  квартала

Дано: проект продолжительностью 12 месяцев, стоимостью 1 миллион рублей.

Основные выводы состояли в следующем: на прошедший  трехмесячный период было запланировано  завершить три раздела, но только два из них были выполнены, таким  образом, они немного отставали от согласованного плана. С другой стороны за три месяца предполагалось выполнить работ на сумму 300000 руб. и именно такая сумма была потрачена, т.е. они не нарушили график финансирования. Оптимист смог бы легко нарисовать позитивную картину текущего проекта.

"Мы немного  отстаем от плана, зато не  превышаем бюджет; если нас не  будут отвлекать, все будет  замечательно", - такой вывод могли  бы сделать большинство практиков.

Методика освоенного объема требует детального плана  реализации проекта, сравнения плана и факта и периодической переоценки плана до завершения на основе фактической информации. Для применения методики необходимо наличие плана, позволяющего непрерывно отслеживать семь типов данных. Все эти типы данных присутствуют в проекте, просто не всегда их рассматривают под таким углом зрения. Методика освоенного объема фокусируется на проценте выполнения по сравнению с (100%) определенным объемом.

Для применения методики освоенного объема, прежде всего, мы должны в любой момент знать  запланированный объем, который было необходимо выполнить к текущему моменту. Для его определения рассмотрим два момента.

1. Мы должны  определить, сколько физической  или интеллектуальной работы  мы должны выполнить для завершения  запланированных работ. Это полностью  определяется в рамках календарного плана. В нашем случае, календарный план показывает, что к текущему моменту должно быть завершено три раздела из общего объема работ.

2. Мы должны  определить стоимость запланированных  работ. Было согласовано, что  каждый раздел плана стоит 100000 руб., то есть, плановая стоимость запланированных работ к настоящему моменту составляет 300000 руб. Таким образом, плановый объем за первые три месяца проекта – 300000 руб.

3. Следующий  тип данных, который нам нужно  определить, (5) – фактически произведенные затраты. Анализируя финансовые результаты, мы видим, что фактически потрачено 300000 руб.

Следующий шаг – рассчитаем освоенный объем за отчетный период. Для этого нам нужны еще два типа данных, которые мы назовем (4) и (5).

4. Для отчетного периода, (4) – это объем работы, который мы фактически выполнили. Мы проанализировали  календарный план и обнаружили, что завершены два из трех запланированных разделов.

5. Следующее – это стоимость фактически выполненных работ. В нашем случае, была согласована оплата в размере 100000 руб. за один раздел, таким образом, освоенный объем за отчетный период составил 200000 руб. (Никогда не подставляйте сюда фактические затраты, это самая большая ошибка, какую только можно сделать.) Таким образом, типы данных (4) и (5) отражают освоенный объем за отчетный период.

Мы получили результат методики освоенного объема в рублях за первый квартал, и картина  реализации проекта начинает казаться угрожающей:

• Плановый объем – 300000 руб. (данные 1 и 2)
• Фактические затраты – 300000 руб. (данное 3)
• Освоенный объем – 200000 руб. (данные 4 и 5)

Теперь нам  нужно оценить отклонения при  выполнении нашего проекта, которые  позволят с новой стороны взглянуть  на данные освоенного объема.

6. Нам нужно  рассчитать (6) отклонение по расписанию, которое в методике освоенного объема определяется как разность между плановым объемом и полученным освоенным объемом. В нашем примере мы запланировали выполнить работу на сумму 300000 руб., а освоили только 200000 руб., т.о. мы отстаем от плана на сумму 100000 руб. С первого взгляда это может показаться не страшным, пока мы не осознаем, что выполнено работы на 67 копеек на каждый запланированный рубль.

7. И, наконец,  нам необходимо оценить (7) отклонение по затратам. Оно определяется как разность между фактическими затратами и освоенным объемом. Мы потратили 300000 руб. для достижения 200000 руб. освоенного объема. Не очень хорошо, если увидеть, что освоено только 67 копеек из каждого потраченного рубля.

Данный проект отстает от согласованного плана и превышает бюджет. При 20% выполнении плана контроль по методике освоенного объема предсказывает значительное превышение бюджета по завершении проекта.

Если выполнение проекта сохранит текущую эффективность  использования денег (т.е. 67 копеек за каждый вложенный рубль), это потребует 50% увеличения бюджета проекта (1000000/0.67=1500000). Если при этом необходимо будет вернуться к исходному плану и завершить проект за согласованные 12 месяцев, потребуются дополнительные ресурсы для выполнения аналогичного объема работ, что приведет к удваиванию первоначального бюджета.

Анализ графиков

Анализ по методу освоенного объема подразумевает ответы на следующие вопросы:

1. Как наши  фактические показатели соотносятся  с плановыми по стоимости, по срокам?

2. Насколько мы опережаем график (отстаем от графика) по стоимости, по срокам?

3. Каковы тенденции  по стоимости, по срокам?

Рассмотрим, как  это можно сделать с помощью  визуального анализа графиков. Для  простоты будем анализировать графики  попарно (в координатах время - деньги, П1, П2, ... - анализируемые периоды), рассматривая по одной или по две точки каждого графика. Около каждого рисунка, изображающего взаимное расположение точек графиков, приведено описание ситуации на графике.

1. Как наши  фактические показатели соотносятся с плановыми?
Соотношение показателей  по стоимости. ACWP > BCWР - работа обошлась на |CV| дороже, чем было заложено в бюджет. В противном случае (ACWP < BCWР) - работа обошлась на |CV| дешевле, чем было заложено в бюджет	Соотношение показателей  по срокам. BCWS > BCWP - выполнено работ  на |SV| меньше, чем было запланировано. В противном случае (BCWS > BCWP) - выполнено работ на |SV| больше, чем было запланировано.