Ли Якокка – президент компании «Крайслер»

Министерство  образования Российской Федерации

Новосибирский Государственный  Университет 
 
 

Реферат по курсу

ВВЕДЕНИЕ  В МЕНЕДЖМЕНТ 
 

На тему

«Ли Якокка – президент компании «Крайслер» 
 
 

Выполнила:

Студентка 8709 группы

Зинченко  Виталия Юрьевна 
 
 
 

Оценка: ___________ 

     ___________ 
 
 

Новосибирск – 2009

 

Содержание:

1. Введение……………………………………………………………………………………………............стр.2
2. Глава 1. Детство и школьные годы……………………………………………………………..стр.2
3. Глава 2. Работа в корпорации Форд…………………………………………………………….стр.3
4. Глава 3. Работа в корпорации Крайслер……………………………………………………..стр.6
5. Заключение…………………………………………………………………………………………………...стр.10

 

Введение

     Тираж его автобиографического романа достиг шести с половиной миллионов  экземпляров. Он известен девяноста трем процентам американцев. Занимая второе место по популярности после Рональда Рейгана, он имел в свое время серьезные шансы победить его на президентских выборах. Его зовут Ли Якокка. Сын бедных итальянских эмигрантов он стремительно взлетел на вершину финансово-промышленного Олимпа. Затем пребольно упал с нее и обнаружил в себе волю и энергию пробежать ту же дистанцию второй раз. Заодно спасая от краха третью по величине автомобильную компанию.

 

Глава 1. Детство и школьные годы.

     Ли  Энтони Якокка (Lee Iacocca) родился 15 октября 1924 года в семье итальянских иммигрантов  в городе Аллентаун (штат Пенсильвания).  Детство Якокки выдалось не очень  радостным из-за постоянных насмешек и оскорблений одноклассников. «В средней школе каждый год заканчивал в числе первых учеников, а по математике и вовсе был отличником, занимался в кружке латинского языка и завоевывал там главный приз в течение трех лет подряд."»

       Работать он начал с десятилетнего возраста, помогая покупателям донести тяжелые пакеты с покупками. Позднее работал во фруктово-овощной лавке, получая за 16-ти часовой рабочий день два доллара.

     «Я  хотел быть председателем ученического совета класса, и я им был в  седьмом и восьмом. Будучи в девятом  классе, я выдвинул свою кандидатуру  на пост председателя ученического совета всей школы. Мой ближайший дружок, Джимми Леби, оказался гением. Он взял на себя обязанности организатора моей избирательной кампании и создал настоящую политическую машину. Я  одержал победу подавляющим большинством голосов в мою пользу, и это  ударило мне в голову. Как только меня выбрали, я сразу потерял  контакт со своими избирателями, полагая, что стал на голову выше других ребят, и поэтому начал вести себя как сноб. В результате уже в  следующем семестре я потерпел поражение  на выборах. Несмотря на всю эту мою  внеучебную деятельность, мне все  же удалось занять по успеваемости двенадцатое место среди девятисот  с лишним выпускников школы.»

     По  окончании школы он поступил на металлургический факультет Лихайского университета, затем получил степень магистра в Принстоне. Шла война, университеты были полупусты. Сверстники Якокки воевали. Сам он, как написали в его документах, был ограниченно годен для военной службы из-за перенесенного в 1939 году ревматизма. В университетах Америки преподавали лучшие европейские ученые. Чтобы получить фундаментальное образование, трудно было найти более подходящее время.

 

Глава 2. Работа в компании «Форд»

       После защиты диплома в 1946 году  он начал работать в производственном отделе компании «Форд мотор» (Ford Motor Co.) в качестве инженера-стажера. В 1949 году Ли назначили управляющим зональной конторой в Уилкс-Баррс, штат Пенсильвания. Его работа заключалась в том, чтобы поддерживать непосредственные связи с восемнадцатью дилерами. Когда Якокка обрел большую уверенность в себе и стал добиваться успехов, ему поручили обучать дилеров тому, как продавать грузовики.

     «Я  разъезжал по всему Восточному побережью, посещал один город за другим в роли коммивояжера, таская с собой орудия своего труда - проекционный аппарат со слайдами, плакаты и схемы. Прибыв в какой-нибудь город в воскресенье вечером, я открывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовских грузовиков в данной округе. В мои обязанности входило вести дальние телефонные переговоры. В те дни еще не существовало прямого набора нужного номера, поэтому всегда приходилось соединяться с абонентом при помощи телефонистки. Обычно она спрашивала мою фамилию, я отвечал: «Якокка». Телефонистки, разумеется, понятия не имели, как такая фамилия пишется, и при этом постоянно возникали трудности. Затем меня просили назвать свое имя, и, когда я говорил «Лидо», телефонистки взрывались смехом. Наконец я подумал: «А кому это нужно?» И стал называть себя Ли.»

     Медленно, но неотвратимо Якокка поднимался по служебной лестнице. Роль реактивного  горючего в его карьере сыграли  сырые яйца.

     На  региональном собрании сбытовиков Якокка демонстрировал новую модель фирмы 1956 года. Как утверждали конструкторы, бампер машины обладал такой упругостью, что даже яйцо, упавшее на него с  высоты двух метров, не разбивалось. Якокке понадобилось четыре яйца. Первым он промахнулся, вторым попал в помощника, третье достигло цели, но разбилось, четвертое, наконец, повело себя согласно инструкции. О том, что в зале находится более тысячи человек, он догадывался, не поднимая головы, по мощи гомерического хохота и аплодисментов.

     Из  этого инцидента он сделал, как  минимум, два вывода. Второй заключался в том, что надо искать новые приемы в рекламе. На следующий день он придумал новый способ продажи автомобилей.

     «Продажи  моделей «Форд» 1956 года повсюду шли  вяло, и даже при этом наш сбытовой округ оказался по объему продаж на последнем месте. Я решил, что  любому клиенту, изъявившему желание приобрести новый «Форд» 1956 года, следует помочь совершить эту покупку, позволив ему первоначально оплатить лишь 20% стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать свой долг взносами в сумме 56 долларов.

     Такая покупка в рассрочку была по карману  почти любому покупателю, и я рассчитывал, что она стимулирует продажи  в нашем округе. Назвал я свою идею «56 за 56». Тогда система оплаты новых автомобилей еще только складывалась. План «56 за 56» взмыл, как ракета. Только за три месяца филадельфийский округ по объему продаж переместился с последнего места в стране сразу на первое. В Дирборне Роберт С. Макнамара, вице-президент, курировавший отделение «Форд» (впоследствии занимавший в кабинете Кеннеди пост министра обороны), пришел от этого плана в такое восхищение, что сделал его составной частью маркетинговой стратегии фирмы для всей страны. Позднее он подсчитал, что план «56 за 56» обеспечил дополнительную продажу 75 тысяч новых легковых автомобилей. В награду за удачную идею меня повысили в должности и назначили управляющим конторой вашингтонского, столичного, сбытового округа.»

     В 1956 году, в разгар всех этих событий, Якокка женился на Мэри МакКлири, которая  служила секретарем на сборочном  заводе Форда в Честере. Они обвенчались  в Честере, в католической церкви Сент-Робертс.

     «Роберт Макнамара стал президентом компании 10 ноября 1960 года, а в тот же день меня назначили на его прежний  пост - вице-президента фирмы и генерального управляющего отделением «Форд». В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем я практически не был известен. Половина работников фирмы «Форд» не знала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фамилию. Когда Генри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выглядело как приглашение лицезреть самого Господа Бога.»

     С 1960 Ли Якокка вице-президент, а в 1970-1978 - президент «Форд мотор». Руководил разработкой концепции и созданием модели автомобиля «Мустанг» (Ford Mustang) - одного из наиболее важных автомобилей в истории автомобилестроения США. Ее появление на американском рынке в начале шестидесятых произвело сенсацию. Вместо скромных автомобилей военной поры покупателям предложили спортивного вида машину, с удлиненным капотом и коротким багажником, которая вмещала семью из четырех человек и стоила всего лишь 2 тысячи 368 долларов.

     В первую же неделю дилерские пункты Ford посетило 4 миллиона покупателей. В 1964 году было продано почти полмиллиона автомобилей.

  Газеты писали о «Мустанге» как о детище Ли Якокки. Собственно, он придумал концепцию: шикарный автомобиль для молодых преуспевающих американцев. Ни для кого не стало неожиданностью, что в январе 1965-го он стал вице-президентом и еще через пять лет — президентом компании Ford, вторым, после Генри Форда, человеком в огромной автомобильной империи. Самым высокооплачиваемым чиновником Америки с годовым доходом 970 тысяч долларов в год.

     Однако  судьба заготовила своему любимчику  серьезные испытания. Летом 1975 года младшая дочь Ли Якокки Лиа впервые  уехала из дома в спортивный лагерь. Однажды утром она услышала по радио, что ее отца уволили. Она позвонила  домой и, рыдая, спросила, почему ее не предупредили заранее. Но и сам  Якокка узнал об увольнении за несколько  часов до этого сообщения.

     Генри Форд избавился от Якокки по тем  же самым причинам, по которым избавлялся от всех его предшественников. Он не любил конкуренции со стороны  вторых лиц и предпочитал время  от времени менять президентов.

     В отношении  служащих Форд вообще придерживался  весьма специфических принципов: «Не позволяйте работающему на вас человеку действовать по своему усмотрению. Поддерживайте у подчиненных чувство неуверенности и тревоги». Очевидно, острейшее чувство неуверенности испытывал он сам.

     Форд  отдал приказ расследовать деятельность Якокки, истратив на это более двух миллионов долларов, прослушивал  телефонные разговоры. Был создан черный список друзей Ли Якокки, которых постепенно уволили. Наконец, 15 октября 1978 года, наперекор  настроениям в совете директоров уволили и самого Якокку. Мотив  увольнения в исполнении хозяина: "Бывает, что кто-то кому-то не нравится".

     Обычно  экс-президенты Ford проводили остаток  жизни где-нибудь во Флориде. О них  никто и никогда более не слышал. Однако компенсация в полтора  миллиона долларов, которую выплатили  Ли, была все же недостаточной, чтобы  удовлетворить уязвленный южный  темперамент, слезы его детей  и первый сердечный приступ жены.

 

Глава 3. В компании «Крайслер»

     В безработных  Ли Якокка ходил пару недель. На него сразу же посыпались предложения  — от декана Нью-Йоркской школы бизнеса  до консультанта по мировой автоиндустрии  фирмы Renault. Некоторые из этих предложений, по словам самого Якокки, были очень  заманчивы, но ему было трудно принять  их всерьез . Всю жизнь проработав в автоиндустрии, Якокка не хотел  работать в другой отрасли. «В пятьдесят  четыре года я был еще слишком  молод, чтобы уйти на покой, но уже  слишком стар, чтобы начать трудиться  в совершенно другой области. К тому же автомобили были у меня в крови.» Поэтому он, практически  не раздумывая, согласился на пост председателя совета директоров корпорации «Крайслер».

     «Будь у меня хоть малейшее представление  о том, что меня ожидает, когда  я занял пост в корпорации «Крайслер», я бы ни за какие деньги в мире не пошел туда. Хорошо еще, что бог  не даст нам заглянуть на один-два  года вперед, иначе может возникнуть мучительное искушение застрелиться».

     В тот  год, когда Якокка пришел в «Крайслер», компания понесла самые крупные убытки за всю свою историю. Их сумма составила 160 миллионов долларов.  Тем не менее, в конце дня назначения нового президента курс акций корпорации «Крайслер» на бирже поднялся на 3/8 пункта. В первый день Якокка был более всего шокирован тем, что его кабинет оказался проходным. Когда он увидел менеджера с чашкой кофе, фривольно проходящего через кабинет президента, то сразу осознал, насколько велика власть анархии. Налицо была необходимость установления жесткого порядка.

     Затем ему стали известны подробности: качество машин из рук вон плохое, только на гарантийный ремонт уходит 350 миллионов долларов. Сепаратизм подразделений  превышает все мыслимые нормы: корпорация имеет  35 вице-президентов, практически не зависящих друг от друга, не существует  традиции общих собраний, на которых можно было бы обмениваться противоположными мнениями. Производители не подозревают, каким образом машины продаются, дилеры никогда не вмешиваются в работу конструкторов. Одни и те же счета оплачиваются одновременно из тридцати разных мест. Отсутствует целостная система контроля финансов. Словом, огромной корпорацией управляют, как мелкой бакалейной лавкой.

     «Поначалу я вызывал к себе сотрудника конструкторского отдела, который стоял передо мной в полной растерянности. Я попытался  объяснить ему возникшую проблему в схеме «конструирование – производство». Вероятно, он был неплохим инженером, который мог бы изобрести какое-либо чудо техники. Но возникало одно затруднение: он не представлял, смогут ли производственники воплотить в реальность его замысел. Почему так происходило? Потому что ему совершенно не приходила в голову мысль пообщаться с ними по этому поводу. Казалось, что в корпорации никто не хотел понимать необходимость кооперирования. Конструкторам и производственникам надо было чуть ли не спать в одной спальне. А они даже не хотели флиртовать друг с другом!».