Либеральный или демократический вид управления

                                      Учреждение образования 
                 «Полоцкий торгово-технологический колледж»

                                        Белкоопсоюза 
 
 
 
                                 Заочное отделение 
 
 
 
 
 
 
 
                     Контрольная работа 
             по дисциплине «Основы Менеджмента» 
                                      
                                 
                                  Вариант 49 
 
 

 

                                                             Учащейся 4-го курса Б-42-49-11 
                                                                         Соловей Натальи Викторовны 
                                                                        
                                                                      Адрес:211400 г. Полоцк, 
                                                                              ул. Машерова, д.3, кв. 75 
 

 
 
 
                                   Полоцк  2013  
 
                                               План: 
Вопрос 2  Выскажите общее суждение о процессе управления , субъекте и объекте управления. 
 
Вопрос 30  Раскройте сущность конфликта в организации , назовите виды конфликтов. Опишите структуру и причины возникновения конфликта. 
 
Вопрос 43  Раскройте сущность делегирования полномочий и объясните его необходимость. 
 
Вопрос 53  Сделайте обоснованный вывод о стиле работы руководителя в данной ситуации , предложите Ваш вариант более эффективных действий руководителя. 
Ситуация: контроль за выполнением принятых решений осуществляется руководителями на предприятии эпизодически , от случая к случаю. Проанализируйте практику осуществления контроля за выполнением  принятых решений в Вашей организации и сделайте вывод о стиле работы Вашего руководителя. 
 
Вопрос 66  Используя квалификационную характеристику составьте должностную инструкцию по управленческой должности в зависимости от специальности , по которой Вы обучаетесь в колледже; 
- экономиста 
- товароведа 
- техника-механика.

 

                                 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ответ на вопрос № 2 Выскажите общее суждение о процессе управления , субъекте и объекте управления. 
Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта  
Это значит , что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей: В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемой – это взаимоотношения людей. Таким образом под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом , на которую направлено управляющее действие. Субъект управления – орган либо лицо , которое осуществляет управляющее действие. 
В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом , и субъектом управления. Допустим в детском мире управляющий подсистемой является управленческий аппарат во главе с директором , а управляемой –отделы. В отделе в свою очередь управляющей подсистемой будут управленческий аппарат во главе с заведующим отделом , а управляемой – продавцы. В то же время администрация (директор) детского мира трансформируется из управляющей подсистемы в управляемую тогда , когда выполняет приказы , поступающие от вышестоящих органов руководства. 
Таким образом , субъектами управления являются органы законодательной и судебной власти. Объекты , на которые воздействует государство посредством законов и судебных решений , классифицируются по нескольким признакам:  
1 уровню решаемых задач – экономика республики в целом , отрасли , фирмы региона; 
2 видам регулируемой деятельности – доходы , личное потребление , различные рынки , цены капиталовложения; 
3 адресату воздействия – частные национальные компании , научно – исследовательские центры , различные фонды , учебные заведения.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Вопрос 30 Раскройте сущность конфликта в организации , назовите виды конфликтов . Опишите структуру и причины возникновения конфликта . 
Самое общее определение конфликта – столкновение противоречивых или несовместимых сил . Более полное определение – противоречие , возникающее между людьми , коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов ,отсутствие согласия между двумя или более сторонами. 
Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно , как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами , компаниями. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта , менеджеры должны проанализировать его , понять и уметь управлять им. Когда конфликт в организации неуправляем , это может привести к конфронтации. В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива 
и организации в целом. Большинство ассоциируют конфликт с агрессией , спорами. В результате бытует мнение , что конфликта по возможности необходимо избегать ,а как только он возникнет немедленно разрешать. Следует иметь в виду , что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. Менеджеры часто сознательно стимулирует конфликт, чтобы оживить организацию. Считается , что если в организации , трудовом коллективе нет конфликтов , то там что-то не в порядке. Важно , чтобы конфликт не был разрушительным . Если люди избегают конфрантации , то организация нездорова . Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный , решаемый конфликт – это нормальное явление . Для организации считается здоровым наличие конфликта . И чтобы извлечь из него выгоду , нужна открытая , невраждебная , полная поддержки окружающая среда . 
Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт , что отдельные , чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер . Об этом должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди , различные по своей профессиональной подготовленности , жизненному опыту , индивидуальным чертам характера , темпераменту . Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам , порождают порой противоборство , которое , как правило , сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт . Модель конфликта показана на рисунке . 
  

База конфликта (конфликтная  ситуация)

Инцидент

 

            

Возможность разрастания конфликта

Реакция на конфликтную ситуацию

Наличия конфликта

Отсутствие             конфликт

Управление конфликтом

Нет последствий конфликта

 

Функциональные и дисфункциональные  последствия

 

 

В основе конфликта лежит  ситуация ,включающая либо противоположные  позиции сторон по какому-то вопросу , либо противоположные цели или  средства их достижения в данных обстоятельствах , либо несовпадение интересов , желаний , влечений оппонентов. В развитие каждого конфликта можно зафиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента.         

Таким образом, конфликт может  быть функциональным, полезным для  членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Поэтому нужно знать не только природу, но виды конфликтов.

Существует четыре основных вида конфликтов.

Типы конфликтов

 

внутриличностный

межличностный

Между личностью и группой

Межгрупповой

 

1 Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляется противоречивые требования.

2 Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй,  самый распространенный. Чаще всего  это борьба руководителя за  ограниченные ресурсы, рабочую  силу, финансы. Межличностный конфликт  может также проявляться и  как столкновение личностей, т.е.  люди с разными характерами,  несовместимыми темпераментами  просто не в состоянии ладить  друг с другом.

3 Конфликт между личностью и группой. В связи с тем что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

4 Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят  из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже  в самых лучших организациях  между ними могут возникнуть  конфликты. Кроме того, конфликты  классифицируют и по степени  проявления (скрытый и открытый).Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Каждый конфликт имеет  свою причину возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно определить следующим образом.

1 Недостаточная согласованность  и противоречивость целей групп  и отдельных работников. Чтобы  избежать конфликта, необходимо  уточнить цели и задачи каждого  подразделения и работника.

2 Устарелость организационной  структуры, нечеткое разграничение  прав и обязанностей. Следствием  этого является двойное или  тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания  руководителей не хватает сил,  ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

- сам ранжировать поступившие  приказы

- требовать этого от  своего непосредственного руководителя

- хвататься за все подряд

3.Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях  ресурсы всегда ограниченны. Руководства  решает, как правильно распределить  материалы, людские ресурсы, финансы

4. Неодинаковое отношение  к членам трудового коллектива. В результате появляются «доверенные  лица» и «любимчики». 

5. Противоречия между  функциями и видом трудовой  деятельности. Особенно остро проявляется  это противоречие в случае, если  руководитель склонен к бюрократическим  процедурам.

6. Различия в манере  поведения и жизненном опыте.  Встречаются люди, которые постоянно  проявляют агрессивность и враждебность  по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово.

7. Неопределенность перспектив  роста. Если сотрудник не имеет  перспективы роста или сомневается  в ее существовании, то работает  без энтузиазма, а трудовой процесс  становится для него тягостным  и бесконечным.

8. Неблагоприятные физические  условия. Посторонний шум, жара  или холод, неудачная планировка  рабочего места могут служить  причиной конфликта.

9. Недостаточность благожелательного  внимания со стороны менеджера.  Причиной конфликта могут быть  нетерпимость менеджера к справедливой  критике, невнимание к нуждам  и заботам подчиненных.

10. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти также часто становится причиной возникновения конфликта.

11. Недостаточный уровень  профессионализма. В этом случае  возможность конфликта существует  из-за неподготовленности подчиненного. Из-за этого одни работники оказываются недогружены работай, а другие перегружены ею.

Рассматривая причины  конфликтов, нельзя не учитывать тот  факт, что в определенных ситуациях  источником возникновения конфликта  является сам руководитель. Причинами  конфликта могут быть и беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и  грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты обязаны  своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки  и обходить директивы и нормативные  акты, продолжая незаметно все  делать по-своему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос № 43. Раскройте  сущность делегирования полномочий и объясните его необходимость.

 

Идеи личной ответственности  и делегирования полномочий, конечно  же , не

новы. Концепции соучастия  в управлении и самоуправления появились более  30-ти лет назад. Чем же  делегирование  полномочий  отличается  от  этих  более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются  внедрить этот подход?  Различие,  как  это  часто  бывает,  не  в  самих  концепциях,  а  в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не  является  стремление к   наибольшей   удовлетворенности   служащих,   как   средству    повышения производительности  их  труда.  Так  считали в 1960-х годах,  когда была популярной теория Y и идеи  самоуправления  (теории  X  и  Y  разработаны  и описаны Дугласом Мак-Грегором:  теория  X  в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y  в  менеджменте  –стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

   Сегодня к делегированию   полномочий  подталкивают  потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования  клиентов,  надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях,  а  также  необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и  исчезающие  возможности,  что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.     Степень децентрализации управления определяется  степенью  предоставления полномочий   или   прав   принятия   самостоятельных   решений   управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый  в теории  управления,  означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение.

   Суть  делегирования   состоит  в  том,  что   руководитель   предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или  иных  вопросов,  специальных заданий,  т.е.  передает  им  часть   своих  полномочий,   при   этом   всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.                

 

  Обычно делегируются: специализированная  деятельность,  рутинная  работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.)                

     Не  подлежат  делегированию:  постановка  целей,  принятие  решений  по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.,  задачи особой важности, задачи высокой  степени  риска,  необычные, исключительные  дела, актуальные,  срочные  дела,  не  оставляющие  времени   для   объяснения   и перепроверки.  Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде  всего,  в  том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник,   которому   делегированы   определенные   полномочия,    получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за  него  (т.е. на  него  возлагается  определенная  ответственность),  что  само  по   себе является мобилизующим фактором. Делегирование представляет   собой   средство,   при   помощи   которого руководство распределяет  среди  сотрудников бесчисленные  задачи,  которые должны  быть  выполнены  для  достижения  целей   всей   организации.   Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель  вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто  невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более  важным  является то, что  сущность  управления  заключается  в  умении  «добиться выполнения работы  другими».  Поэтому,  в   подлинном   смысле   слова,   делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос №53 Сделайте обоснованный вывод о стиле работы руководителя в данной ситуации, предложите Ваш вариант более эффективных действий руководителя.

Ситуация: контроль за выполнением  принятых решений осуществляется руководителями на предприятии эпизодически, от случая к случаю. Проанализируйте практику осуществления контроля за выполнением  принятых  решений в Вашей организации  и сделайте вывод о стиле работы Вашего руководителя.

 

Руководитель использует либеральный стиль управления и он практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение. У либерала основное место занимают уговоры и просьбы. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Авторитет на организации ему мешает приобрести мягкость в обращении с людьми ,поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек , которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и , как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.