Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

                                       Содержание                                                

Вариант 4

1. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры
2. Порядок и цели создания некоммерческих организаций

Список  используемой литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

         Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

     Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений  в аппарате управления, системная  их организация, характер соподчиненности  и подотчетности друг другу и  высшему органу управления фирмы, а  также набор координационных  и информационных связей, порядок  распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

     Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура  производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем  типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

     Организационная структура представляет собой упорядоченную  совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это  службы, группы и работники, выполняющие  те или иные функции управления в  соответствии с принятым разделением  управленческих задач, функций и  работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

     Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи  подчинения, и необходимость в  них возникает при иерархичности  управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и  информации между так называемыми  линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных  подразделений. Функциональные связи  имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

     В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

     В соответствии с этим построение организационной  структуры управления требует: группировки  всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих  отделов, рабочих групп и определения  индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и  отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию  и передачу решений по вертикали  и горизонтали. Приведем определение  наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры  управления.

     Полномочия  — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право  использовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанность  выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность  связаны между собой: полномочия без ответственности создают  условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности  без предоставления необходимых  полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного  отношения лица к собственным  обязанностям. Делегирование — это  передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность  за их выполнение. Власть — это право  влиять на поведение других людей  и заставлять их действовать в  определенном направлении.

     Для поведения работников, наделенных властью  и правом принимать решения, типичны  следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии  организации, личная ответственность  за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о  привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей  эффективности, изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник  и помощник, а не как администратор.

     Может быть проведено несколько различных  классификаций организационных  структур, каждая из которых будет  отражать определённый подход к анализу  взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

     Элементарная  организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое  может существовать только в маленьких  организациях. При такой структуре  в организации выделяется верхний  уровень – руководитель, и нижний уровень – исполнитель.

     Функциональная, или линейно-функциональная, организационная  структура возникает там, где  появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или  финансы получают организационное  закрепление, так сразу в организации  складывается функциональная организационная  структура, связывающая эти подразделения  в единое целое и устанавливающая  связи подчинения в организации.

     Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определённых обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделённые большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения –отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

     Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации  тогда, когда у неё имеется  много самостоятельных отделений  близкого профиля деятельности. В  этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные  управленческие органы, располагаемые  между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями  высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придаётся статус стратегических единиц бизнеса.

     Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном  построении фирмы двух направлений  руководства. Вертикальное направление  – управление структурными подразделениями  организации. Горизонтальное направление  – управление отдельными проектами  или программами, для подразделений  организации. При такой структуре  устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением  проекта.

     В своей работе я более подробно рассмотрю 2 типа организационных структур, а именно: линейно-функциональную и дивизиональную. 

Линейно-функциональная структура 

     Линейно-функциональные структуры были завезены в Россию во время индустриализации – вместе с немецкими и американскими  заводами. Этот тип оргструктуры максимально соответствует массовому производству однотипной продукции. Вокруг производства, которое управляется линейными менеджерами, сконцентрированы функциональные службы – бухгалтерия, НИОКР, и т. д.

     В рамках линейно-функциональной схемы  предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так как им удавалось  осуществлять свое техническое и  финансовое развитие и удовлетворять  массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация  соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

     В целом, линейно-функциональные схемы  структур производительных организаций  в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли  очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

     С точки зрения взаимодействия с внешней  средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе  к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры  типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более  предсказуемым, более цивилизованным в целом [3,с.339]. Этот поворот в  отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

     В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

     При большей ориентации на рынок в  этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили  к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль  и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

     Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или  длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через  него лишает организацию возможности  отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям  внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого  правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

     К линейно-функциональному типу структур относятся те, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. 

Дивизиональная структура 

     Дивизиональная структура впервые была использована в практике управления компанией General Motors Co. (GMC) Альфредом Слоуном. Первые дивизионы появились в 1928 - 1929 г. Однако, наиболее широкое применение дивизиональных структур в управлении пришлось на период 60-80 гг. Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом масштабов бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий. Крупные корпорации превратились в динозавров, трудно управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления. В рамках корпорации появились дивизионы - производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.