Мативация

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение  человека, не обязательно удовлетворять  потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические  уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или  полностью удовлетворены их физиологические  потребности. Этот тезис можно отлично  проиллюстрировать на примере той  большой важности, которую имеют  ритуалы и социальное общение  для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод  и опасности.

Применение  теории Маслоу

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить  его важнейшие потребности посредством  такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных  почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение  людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня  даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие  активные потребности движут ими. Поскольку  со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет  эффективно работать все время.

Руководители должны знать, что предпочитает тот или  иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших  подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят  разные вещи, и если руководитель хочет  эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Основная критика  теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

 Например, многие люди в современной России были настолько потрясены «дефолтом» 1998 года, что после этого (хотя им и удалось «встать на ноги») доминирующей у них остается потребность в безопасности.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности:

• Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
• Создавайте на рабочих местах дух единой команды
• Проводите с подчиненными периодические совещания
• Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба
• Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок
• Потребности в уважении
• Предлагайте подчиненным более содержательную работу
• Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
• Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
• Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
• Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
• Продвигайте подчиненных по служебной лестнице
• Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности
• Потребности в самовыражении
• Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
• Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
• Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

 Двухфакторная теория Герцберга

Герцберг показал, что на деятельность людей оказывает  влияние 2 группы факторов, названные  им гигиеническими и мотивирующими.

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации  попытались реализовать эти теоретические  выводы посредством программ «обогащения» труда.

В ходе выполнения программы  «обогащения» труда, работа перестраивается  и расширяется так, чтобы приносить  больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как, «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «обогащения» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но она подходит для мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических  и, особенно, мотивирующих факторов и  дать сотрудникам возможность самим  определить и указать то, что они  предпочитают.

Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации  и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Например, человек  может любить свою работу потому, что  он считает коллег друзьями и, общаясь  с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой  человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую  степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой.

В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности  за порученное дело, может не оказать  мотивирующего воздействия и  не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в  том случае, если другие работники  воспримут возрастание производительности труда данного работника как  нарушение негласно установленных  норм выработки.

Теория  приобретенных потребностей Мак-Клелланда 

В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Дэвид  Мак-Клелланд считал, что людям присуши  три потребности: власти, успеха и  причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической  структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями  в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего  проявляют себя как откровенные  и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы  и требуют к себе повышенного  внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей  с потребностью власти, поскольку  оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они  могут взять на себя личную ответственность  за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании  потребности в причастности по Мак-Клелланду  схожа с мотивацией по Маслоу. Такие  люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Применение  теории Мак-Клелланда

Людей, у которых  наивысшей является потребность  власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а  основной является потребность к  проявлению своего влияния, надо заблаговременно  готовить к занятию высших руководящих  должностей.

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или  возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в  решении поставленных задач, регулярно  и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет  давать им обширные возможности социального  общения. Их руководители должны сохранять  атмосферу, не ограничивающую межличностные  отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени  и периодически собирая таких  людей отдельной группой.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, что  поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием  ситуации, ожиданиями, связанными с  ней, учетом своих возможностей, последствий  выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек  принимает решение об активных действиях  или бездействии.

теория  ожиданий Врума

теория  справедливости Адамса

теория  Портера-Лоулера

Теория  ожиданий Врума

Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный  им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно  рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события.

При анализе мотивации  к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты  труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении  затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Например, коммивояжер  может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем  обычно, объем продаж возрастет на 15%.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация  будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику  не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении  результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов.

Например при повышении  объема продаж на 15% коммивояжер может  ожидать 10% премии.

В этом случае, также  как и в предыдущем, если человек  не будет ощущать четкой связи  между достигнутыми результатами и  желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет  ослабевать.

Например, если коммивояжер  будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно  приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного  вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

Аналогично, если человек  уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов  не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Например, за выполненную  работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как  он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и  сложную работу, или же на большую  степень уважения и признания  его заслуг.

Если валентность  низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что  мотивация трудовой деятельности и  в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для  определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация  и низки результаты труда.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = 3-Р   х   Р-В   х   Валентность. 

Применение теории ожиданий Врума

Руководство организации  должно:

• Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Например, в одной  страховой фирме  для мотивации  агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась, как награда.

• Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
• Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.